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推行OKR最容易掉進去的五個坑

實施OKR到時候要避免以上5個坑,管理者需要不斷的提醒自己和反思自己的做法有沒有遇到什么問題或者走偏。

作者 | 吳景輝 (HR轉型突破中心高級合伙人)

緣起

企業變革的成功率不是很高,因為組織變革會遇到各種各樣的阻力,比如個體和組織面對變化都需要對抗慣性,組織的變革還會影響既得利益者的利益等等。一家企業決定從KPI轉變為OKR,就需要鼓起勇氣,做好打持久戰的準備,明確一些階段性的漸進式目標將會幫助逐步建立信心。

本文希望幫助那些正在推行或準備實施OKR的中高層管理者看清OKR推行中的容易中招的誤區,厘清OKR方法論背后的原則

也能對那些想了解OKR的管理者撥開云霧,快速掌握OKR實施的關鍵要點

OKR誕生于英特爾,源自格魯夫推行德魯克的目標管理理念落地生根的產物,后來都被英特爾出身的投資人杜爾引入谷歌,并被發揚光大。無論是英特爾還是谷歌都對OKR推崇備至,都是長達幾十年的持之以恒。正如谷歌前CEO施密特在《重新定義公司》一書中所指出的,OKR是一種能將“公司創始人的‘往大處想’加以制度化的簡單工具”。

谷歌公司從1999年就開始使用OKR,早期拉里·佩奇每季度都會專門留出兩天時間,親自檢查每一位軟件工程師的OKR。有些伙伴對OKR的工具持有擔憂,尤其是擔心水土不服。擔心好不好用,其實也非常正常,任何一家企業都是一個獨立的有機體,在面臨任何變革的時候,都會對跳出舒適區充滿擔憂。推行OKR確實需要組織和個人都付出足夠多的心力,鼓起勇氣迎接變革的挑戰!

OKR在谷歌和英特爾已被證明是一個非常成功的目標管理工具,但是那些正在推行或準備實施OKR的中高層管理者依然會特別關心,將這樣一個先進的工具引入公司,需要關注哪些關鍵點,才能避免不犯一些違背基本原則的錯誤?

這個問題比較難以準確地回答,每一家企業的實際情況都是不一樣的。不過要想找到這個問題的答案,企業必須澄清一個前提,那就是:

公司推行OKR管理的戰略意圖是什么?

如果僅僅是追求時髦的管理理論,或者組織已經面臨很多問題苦于找不到方法的話,那么OKR就很可能不好用。

古人云:“時勢造英雄”,對于管理方法而言,同樣如此。OKR的成功有其歷史的必然性。在VUCA時代,組織決勝市場的方式發生了巨大的變化。驗證成本越來越低,失誤所造成的的損失比以前大幅下降。同時,曾經稀缺的信息和計算資源現在非常充沛,對于Google這類高科技公司而言,如何激活組織、團隊以及團隊中每一個小伙伴,讓他們通過“頭腦”創造出一份“不可以思議”的大事業,是擺在創始人以及每一位管理者面前的最嚴峻的管理課題,OKR的管理模式于是就應運而生!

對于組織而言,應用OKR的關鍵前提就是組織需要賦能團隊和個人,以應對不確定時代的市場挑戰。用好OKR,對于企業和業務領導者而言,需要注意避免掉入下面五個典型的坑。

第一個坑:形式OKR,骨子里還是KPI

大家都知道OKR是由目標(Objectives)和關鍵結果(Key Results)組成。而KPI指的是關鍵績效指標(Key Performance Indicator),它是一種衡量指標,主要用來判定工作做的好壞。

以NBA運動為例。如果關注目標,球員就應該努力進入季后賽、區聯賽冠軍和年度總冠軍;如果關注指標,球員就會努力得分、助攻數、三雙等。于是就會經常出現一些球員常規賽刷分很強,到了季后賽就不行的現象。

在設置OKR的關鍵結果KR(Key Results)的時候,原則就是KR必須是“可衡量的”,這就很容易就聯想到KPI,KPI的要求也是“量化的”。粗看似乎區別不大,所以對于那些從KPI轉到OKR 的公司,就很容易在設定KR的時候,依套用了KPI指標。當然,KR套用KPI也沒有問題,因為KR本來就是可以是指標,也可以是里程碑(Milestone)。

但是關鍵問題在于,在OKR中,KR是圍繞目標展開的,需要不斷在圍繞目標尋找有效的突破路徑。

在OKR的實操中,需要不斷去驗證KR的有效性。

而KPI一旦確定,員工的工作就是圍繞KPI展開,

這是OKR與KPI在指標設定上的關鍵區別。

推行OKR最容易掉入的第一個坑就是“形式OKR,骨子里還是KPI”。本來是目標牽引,做的時候又回到指標牽引。運用OKR管理的核心是關注“我們的目標是什么”,思考“我們要做什么”;而運用 KPI 的核心是關注“我們的指標是什么”,思考“我們的工作會被如何評價”。

第二個坑:目標制定方式自上而下

企業在設定員工的目標時,習慣于自上而下地分解目標。之所以采取自上而下,主要是因為戰略是組織的方向,而組織中的個體都必須圍繞組織的方向去制定自己的目標。

時至今日,還有一些公司依然標榜公司只有董事長是公司唯一的大腦,似乎思考是高層的事,員工只需要按照高層的指示執行,唯一重要的提升執行力。

在應用OKR的時候,有一個非常重要的出發點,那就是激活員工的創造性,所以OKR更強調自下而上的目標設定。以谷歌為例,60%的個人OKR都是員工自我設定,然后自下而上進行溝通。一旦擁有一定的自主性,員工就不僅僅只是提供一雙手,更多可以貢獻自己的智慧。那有人就會問,怎么保證員工目標和團隊目標一致性呢?

其實這個并不困難,

首先,每個團隊中都存在一部分確定性的OKR,直接由承接公司戰略分解為必須完成的OKR。

其次,在OKR的設定流程中,團隊成員是一起討論制定團隊OKR,然后再思考自己能為這個團隊OKR做些什么,制定出個人OKR。

這種自下而上的充分參與模式,改變了傳統的告知并控制的模式,充分調動了員工的自主意識,增強了員工對結果的承諾,有助于實現從被動接受到主動思考的轉變!

同時OKR并不是員工想定什么目標就定什么目標,員工需要參與團隊目標設定。正是參與到這個過程中,團隊成員之間容易達成共識和目標的上下對齊。有利于大家在日常工作的相互理解和高效協作。

正如安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能成功》中所說:“在一線作戰的人通常會提前感知到即將發生的變化。銷售人員往往比管理者更先理解顧客需求的變化,金融分析師通常是最早知道商業變化的人。”華為的任正非也經常強調:“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。

第三個坑:把OKR作為績效考核的依據

我們都知道,在KPI績效管理體系中,KPI非常重要的一個價值就是用來衡量,并根據衡量的結果對員工進行考核。正因為KPI要考核業績,所以幾乎所有人都傾向于提出容易實現的低目標。我曾經到一個客戶那里去拜訪,客戶的一位部門經理和我分享公司的考核文化很重,員工只做績效考核的事情,只要是不要考核的事情他們統統不干。而且經理期望下屬們加強團隊協作,以及在工作中做一些推動工作進步和提升的事項,員工就會要求把這項工作內容放入考核范圍中,真讓人感到無語!

我來舉個例子來描述一下直接將OKR作為績效考核的達成標準會遇到的問題。如果客戶經理A在設定目標的時候制定了一個特別具有挑戰性的OKR,比如2019年第一季度銷售收入較上一季度翻番。實際結果的銷售收入提升了50%,沒有達成OKR,請問這個時候員工表現該如何評價呢?有的伙伴會說,目標沒有達成,當然是不滿意啦!這種評價方式顯然就是只看到了目標的完成與否,沒有尊重實際貢獻。事實上,因為設定的是挑戰性目標,100%完成的難度還是比較大的,從實際貢獻來看,客戶經理A的業績還是非常不錯的,銷售額提高了50%。如果一方面希望員工設定挑戰性目標,另一方面又以挑戰性目標作為績效考核依據,那么員工會認為公司給自己挖了一個坑。

在運用OKR的時候,我們傾向于主張將考核評價和目標管理分離開來。這樣的價值非常大,目標管理的環節專注思考如何實現目標,并思考路徑,而績效考核專注于對所做貢獻的公平回報。這樣可以進一步釋放員工的潛力,《論語》有云:“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,則無所得矣。”

那么分開的考核管理怎么辦?谷歌的做法是績效考核通過Peer Review(相當于360度的員工互評)完成的,OKR更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。

第四個坑:OKR不是完全公開透明

有一次與一個客戶溝通公司推行OKR的時候,他反饋到公司的OKR還沒有做到完全公開透明,進行季度Review的時候就發現某個協作部門的OKR設置沒能有效的和他所在部門進行對齊,于是某個關鍵事項的進展受到一定的影響。

在KPI績效管理模式中,目標是上下級之間的承諾和約定,往往不太會向跨部門公開。通常采取的形式是上下級簽訂績效合同或者PBC。這樣很容易讓每個人僅僅關注自己的KPI ,團隊成員之間的協同比較差,而OKR則全然不同。在Google,每個員工的OKR都是公開透明。OKR系統人人都可以用,要求員工撇開職位的差異,調動每個人都可以利用空余時間為其他伙伴的事業出力。

谷歌前CEO施密特在《重新定義公司》分享過一個有趣的故事。2002年5月,拉里·佩奇在使用谷歌網站上使用搜索詞條,想看看會搜出什么樣的頁面和廣告,但是結果讓他非常不滿意。于是拉里把自己不喜歡的搜索結果打印出來,把存在問題的廣告特意做了標記,又將打印出的文件貼在公司廚房墻壁的公告板上。他在紙張上端用大寫字母寫上“這些廣告糟透了”幾個字,然后回家了。

結果周一上午一個叫迪安的搜索引擎工程師給拉里發了一封電子郵件。迪安和其他幾位同事正好在那里聊天的時候看到了拉里的公告。郵件里表達他們對拉里的聲援,同時利用周末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接,還附加了測試結果,證明新模型與當時通用的系統相比有哪些優越性。于是這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此,一項價值幾十億美元的業務應運而生。從這個故事中,我們看到了正是由于OKR的公開透明,員工的智慧就被充分利用起來。每個人的OKR都能公開看到,就會有很多有點子、有能力的同事利用業務的時間提出獨到建議,甚至是高效的解決思路、方法和工具。

第五個坑:以為定好OKR就萬事大吉

OKR是一個目標管理的工具,所以定好OKR還只是目標管理的開始,如果員工挑戰性目標制定出來之后就放在那里,然后沒有相關的配套動作,那么OKR對員工實際上也就沒有什么作用。

經常我在《新晉主管的第一堂管理課》課上分享OKR的時候會和學員分享一個觀點:僅僅設定一個目標還不能帶來成功,關鍵需要通過不斷的摸索才有可能找到實現目標的成功路徑。

在OKR這種目標管理模式中,有兩項關鍵動作來推動探索目標的達成。因為OKR的核心思想是推動員工的自主思想,通過自主性思考以及不斷地自我探索來尋找到有效路徑,從而達成團隊或組織目標。

一是OKR關注評論。

關注評論就是OKR(無論團隊還是個人)制定完成之后,將其放在一個公共的IT平臺上供團隊中的其他成員關注并評論的過程。關注的目的就是為了幫助管理者或者員工獲得他人的視角來思考OKR的有效性以及提供實現路徑的建議或者障礙點的提醒。對于團隊OKR主要提供給其他跨部門協作的團隊關注評論,而個人OKR主要是提供給主管以及團隊中其他伙伴關注評論。這種關注和評論,加大了團隊主管和成員之間的就目標和實踐路徑的實時互動,這樣團隊成員的計劃不會像死水一樣在那躺著。

二是OKR的輔導和反饋。

在OKR確定實施之后,主管和所有團隊伙伴都可以對OKR的進展發表意見(進行輔導和反饋)。這種方式與傳統主管和下屬一對一的輔導方式有了很大的不同。這種團隊式的互動交流方式極大的激發了團隊成員的創造性。MIT人類動力學實驗室主任彭特蘭經過數年極具開創性的研究后發現:激勵協作帶來的價值收益通常是激勵個體價值收益的 4倍。當然,在進行OKR的過程,我們也并不排斥主管基于OKR的進展情況,隨時和下屬進行一對一的教練輔導和反饋。但是我們要提醒的是,在這個過程中主要的出發點還是促動下屬的主動思考而不是被動受教。

實施OKR 到時候要避免以上5個坑,管理者需要不斷的提醒自己和反思自己的做法有沒有遇到什么問題或者走偏。時不時照一下鏡子,看看自己:

1)有沒有看似OKR實則KPI;

2)有沒有OKR的設定是自下而上的;

3)績效考核評價與OKR有沒有分離;

4)OKR有沒有做到公開透明;

5)有沒有進行OKR的關注和評論、輔導和反饋。

誠然,有一些問題確實就是組織機制層面的問題,那么一旦遇到這種情形,管理者也要能意識到問題的癥結所在。

【一問一答】

吳景輝專欄

問:OKR是要求員工自己設定自己目標,那員工目標會不會一盤散沙,怎么保證組織目標的一致性?

答:這個擔心是能夠理解的,下面我來介紹一下OKR的實施流程,就能對這個問題有全面的了解,就不會再擔心一盤散沙啦。

1. 首先對于團隊中存在的那些確定性的OKR,直接承接公司戰略目標分解后形成必須完成的OKR,然后由員工認領;

2. 其次,對于那些不確定性的目標,則由員工自我設定,在谷歌公司這個比例大概在60%。設定完成之后,并不是就確定OK去執行了。這僅僅是個人OKR的草稿,下一步要進入OKR精煉流程;

3. OKR精煉就是將團隊成員的OKR草稿通過團隊會議進行群策群力,然后不斷精煉,形成團隊及團隊成員的OKR初稿,再下一步就進入OKR對齊流程;

4. OKR對齊就是將團隊精煉后的團隊OKR初稿與其他團隊進行對齊,面對面地明確相互之間的依賴關系,并達成一致及相互的承諾;

5. 最后就是OKR定稿,將所有團隊的OKR提交高層進行審批,審批完成后就發布啦。

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