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刷新管理:納德拉指揮大象跳舞的“三把刷子”

建立起對客戶的同理心,滿足他們未提及的和未被滿足的需求。

管理自己,需要用腦。管理別人,需要用心。——愛蓮娜·羅斯福

IBM傳奇首席執行官郭士納曾寫過一本全球暢銷書叫做《誰說大象不會跳舞》,從這個書名你就可以想象得到,大企業形如大象,學會跳舞是多么的不容易。或者說,對于絕大多數的大象而言,學會跳舞那是不可能的事。

幸運如IBM,遇上了郭士納這樣的“指揮家”。但俗語說“船大難調頭”,我們見識了輝煌一時的GE、諾基亞,也見識了積重難返的夏普、索尼和松下,這些“大象”曾經試圖起舞卻因不夠靈活而跌倒。時下,當我們再度重新審視世界的時候,發現:微軟這頭巨象正在翩翩起舞中優雅而靈動。

得益于微軟云服務的增長和蘋果市值的下跌,上周微軟市值一度超過蘋果,相對于2013年之前的低谷,微軟再次回到了浪潮之巔。值得注意的是,這一次超越蘋果微軟耗時近10年。綜合實力的上升,也是人才競爭力的強勢。據《財富》雜志網絡版近期調:微軟、Alphabet和迪士尼成為美國千禧一代最希望效力的三家公司。

  為什么是薩蒂亞·納德拉?

急劇轉型的大變革時代,總是呼喚卓越的領導者。

1978年詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯在經典著作《領導力》中將變革型領導者描述成“盡力激勵員工,以更好地實現共同目標的人”。微軟首席執行官薩蒂亞·納德拉正是變革型領導,他的上任而改變了一切。

微軟全球執行副總裁沈向洋這樣給薩蒂亞·納德拉畫像:他是激勵性導師誨人不倦;他是學霸學而不厭;他充滿好奇心時常打破砂鍋問到底。

滄海橫流方顯英雄本色。納德拉在《刷新》一書中,重新定義商業與未來:智能時代需要刷新管理,他提出了三個方向:擁抱同理心;培養無所不學的求知欲;以及建立成長性思維。

  一、擁抱同理心

“如果你看到一個嬰兒躺在馬路上哭,你會怎么做?”

“撥打911。”

“小伙子,你需要更有同理心。如果一個嬰兒躺在馬路上哭,你應該把這個嬰兒抱離馬路。”

這是一個真實的對話,20多年前加入微軟,這是HR給納德拉的面試題。

“沒有工程問題,沒有分析代碼,甚至不問工作經歷和教育背景,只提了一個簡單的問題。”

納德拉平易近人,他認為人類天生就有同情心。時隔多年,納德拉回憶微軟往事在《刷新》寫到:“對我來說,作為領導者只有兩件事最為重要。首先,我們代表的是我們永恒的價值觀,包括多樣性和包容。第二,我們同情身邊發生的傷害。在微軟,我們努力尋找分歧,慶祝并邀請他們(筆者注:同事)。我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性,并渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”

納德拉希望將同理心置于所追求的一切的中心——從發布的產品到新開拓的市場,再到員工、客戶和合作伙伴。

“建立起對客戶的同理心,滿足他們未提及的和未被滿足的需求。” 納德拉說,這樣你能夠獲得更多更依賴你的客戶資源。

對于領導力來說,擁抱同理心是迅速拉近距離的好方法。美國倍受好評的前總統里根因其高超的說服力而被譽為“偉大的溝通者”,里根主要以其“投入理解”、“同理心”和樂觀開朗的個性感染他人。

  二、培養無所不學的求知欲

書富如入海,百貨皆有。人之精力,不能兼收盡取,但得春所欲求者爾。故愿學者每次作一意求之。——蘇軾

納德拉的辦公室位于華盛頓雷德蒙德的微軟總部34號樓的第5層,這個辦公室似乎看起來更像一個書店,各個學科的書分門別類的堆滿了書架,就連長桌上也堆滿了書籍。納德拉用他一貫輕描淡寫的語氣說到:“我都是這本書看幾頁,那本書看幾頁。當然,有那么幾本書我是從頭讀到尾的。但沒有書,我就活不下去了。”

學以致用,2014年2月,納德拉上任微軟首席執行官后的第一批行動,就是要求公司高管閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》,這本書的內容是介紹一種能使人們情意相通,和諧相處的溝通方式。

  三、建立成長性思維

我的工作是帶領一群優秀的人們,幫助他們成為更好的自己!——史蒂夫·喬布斯

“當每個人都在為你歡呼喝彩的時候,才是你應該感到最害怕的時候。”納德拉清醒而低調,這一點非常符合他一貫地作風。在舊金山的一次新聞發布會上納德拉首次公開亮相,穿著黑色、熱情而又低調有點顯小的衣服,戴著厚實的黑框眼鏡,讓人不禁感嘆:科技公司CEO都是這派頭?

納德拉作為全球頂尖企業的領導者,在企業刷新的過程中擁抱同理心,利用成長性思維模式思考并解決問題給企業管理者很多啟發,納德拉強調自己并非只是技術專家和管理者,他認為自己更像是一個人文主義者。

2017年9月,納德拉指出個人、企業,以及整個社會必須擁抱變革,不斷“刷新”。他認為對于新事物,我們應保持樂觀。世界總體是變得越來越好,進步越來越快。任何致力于賦能個人,激發個體創造力的產品或平臺,都是行進在正確的軌道上。

納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學心理學教授卡羅爾·德維克的影響,《刷新》一書中提到了卡羅爾·德的暢銷書《終身成長:重新定義成功的思維模式》,其中區分了兩種思維模式:成長性思維模式和固化性思維模式。納德拉認為一個人無法準確地預測未來的科技變化,但是成長性思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應,并且在技術快速變化的情況下,有機會去糾正自己所犯的錯誤,因此需要不斷的“刷新”認知。

納德拉將這本書的理念應用于管理微軟。對于微軟的理念,更多的人認為是老邁、一成不變。在納德拉成為首席執行官后,他為微軟員工起草了一份新的宣言。納德拉鼓勵所有員工都用成長的心態去面對工作和生活。

我們需要一種能讓我們不斷更新并且讓我們保持與時俱進的文化。——納德拉

  四、刷新企業文化

企業文化有多重要,看看鮑爾默和納德拉就知道了。對鮑爾默來說,對微軟表現忠誠最重要。鮑爾默拒絕開美國車以外的任何車,如果鮑爾默看到員工使用競爭對手的產品,他會大發雷霆,據說他曾將 iPhone 摔到了地上。而納德拉能夠在公開會議上拿著 iPhone 演示微軟應用,我們所看到的微軟已經相當開放了。

毫無疑問,領導意味著做選擇,然后將團隊團結在這些選擇周圍。納德拉的父親是一名印度高級政府官員,納德拉從父親那里受到的啟發是:這個世界上沒有比打造一個永續的組織更加艱難的任務。對領導而言,通過命令達成的共識并不是真正的共識。任何組織建設都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進步的愿景與文化。

納德拉試圖改變微軟人思維方式的努力,也對其他人產生了影響,例如“為74億人設計產品要從為一個人設計產品開始”,“通過窗戶看世界比用鏡子更好”這些新的企業理念成功寫入人心。一段時間以后,微軟的工作氛圍中體現同理心、包容和便利性的亮點越來越多。例如:一個自助餐廳的餐巾架鼓勵員工終生學習;一個電梯門上裝飾著中國符號“聽”;在一些戶外的樹葉上插著一個小小的招牌,宣傳計算機科學的聯合教學計劃。

納德拉堅持認為,這一努力與其說是關于再教育,不如說是激發了人們的共鳴。

  五、納德拉是如何指揮大象跳舞的?

他從印度海得拉巴走到華盛頓州,從一個羞怯的學生成為世界科技巨頭的掌舵人。比爾·蓋茨在納德拉新書《刷新》前言中這樣點評:納德拉大膽創新,把微軟帶入人工智能、云計算等技術領域這是一個關鍵的選擇。

IBM傳奇首席執行官郭士納認為,關注點對于一個機構的成功來說是一個關鍵性的因素。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關注點,就很有可能誤入歧途;缺乏關注點是平庸的公司中最常見的現象;找到了關注點,就等于為公司確立了方向感。

云和AI就是微軟面向的關注點

在《刷新》一書中,納德拉提到擔任CEO以后就做出了重要的決定:將發展“云服務”定為公司的核心目標。根據納德拉的公開郵件,微軟調整為三大事業部:體驗及設備、云計算及人工智能平臺、人工智能及研究。戰略轉型后的微軟,是一家跨平臺、跨設備的軟件與云服務提供商。

10月25日,微軟發布了截至9月30日的2019財年第一財季財報。財報顯示,微軟當季營收為290.84億美元,與去年同期的245.38億美元相比增長19%,不計入匯率變動的影響為同比增長18%;微軟第一財季凈利潤為88.24億美元,比去年同期的65.76億美元增長34%。

納德拉加快了公司進軍云計算和游戲等新領域的腳步,并加大了對AI的投資。在其任內,他主導了包括2015年以25億美元收購Minecraft電腦游戲開發商Mojang、2016年以262億美元收購Linkedin,以及在上月完成了對開源軟件項目托管平臺GitHub的75億美元收購案。

不同于硅谷大佬馬斯克,納德拉是AI和機器學習的堅定支持者,“未來是由我們創造的,我們可以做出深思熟慮的選擇——選擇讓科技增強人類能力,而不是取代人類。”納德拉說。

  六、從板球中“刷新”管理

納德拉在印度長大,酷愛板球運動。他曾在公開采訪中講到一個親身經歷的故事。在同澳大利亞選手進行一場板球賽事中,對方球隊的一位經理發現納德拉在距離拼搶點很遠的地方接球,很少有交鋒的機會。于是,他把納德拉帶到拼搶點處。這讓年輕的納德拉悟到了一句很重要的經驗:在賽場上你就要去拼搶。你可以敬佩對手,但不能畏懼他們。

在日后的管理生涯中,納德拉又逐漸總結為三個方面:

第一,不遺余力的進行競爭,在面對不確定性和威脅時要充滿激情。

第二,要把團隊放在優于個人地位和個人榮譽的位置上。一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置,就會毀掉整個團隊。

第三,領導力的重要性。讓每個人都展現最優秀的一面,領導者首先要做的事情是,激發所帶領團隊中成員的信心。

納德拉在商學院時讀過諾曼·麥克林恩的《年輕人與火》,講的是1949年發生的一場致13名空降消防員死亡的森林大火悲劇及其后續調查的故事。令他記憶深刻的是故事里一個被忽視的教訓:建立團隊共識,培養信任與信用是最緊迫的課題。消防隊長明白要想逃出這場大火,他們需要再點一道小的火線。但沒有人聽從他的領導。他有能力讓其他消防員逃離火海,但他沒有建立起有效發揮其領導力的共識,導致團隊其他成員付出了生命的代價。

同那位消防隊長一樣,納德拉認為必須說服團隊采取一種有違直覺的戰略,將重點轉向云業務。“為贏得團隊的支持,我需要建立共識。我決定不帶必應的老團隊過去。轉型必須由內部發起,從核心向外擴散,這也是唯一能確保變革可持續的方式。”為打破僵局,納德拉與STB管理團隊中每一個人單獨見面,保持傾聽。

  微軟登頂給我們的思考:

對于企業轉型,特別是大象跳舞,是堅持方向性轉型還是平穩過渡,考量的因素是什么?

本文作者Weber,世界經理人原創,如需轉載請聯系微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授權,未經授權,轉載必究。本文版權屬于世界經理人網站(www.8690862.com)所有,未經授權,任何企業、網站、個人不得轉載、摘編、鏡像或利用其它方式使用本文。經授權使用文章的,應在授權范圍內使用,并注明“來源:世界經理人(www.8690862.com)”、圖文作者信息及本文鏈接http://www.8690862.com/leadership/ma/8800096434/01/,同時不得將授權文章提供給任何第三方,違者本網將保留依法追究的權利。

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