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惠普中國總裁、35年職業經理人:我如何在管理與領導中尋找平衡點?

開創天下靠領導,治理天下靠管理。
世界經理人專欄

程天縱

創客創業導師。原中國惠普總裁、德州儀器亞太區總裁、富士康集團副總裁。創客創業社群深圳灣“Terry &Friends”發起人。

華章妹說

開創天下靠領導,治理天下靠管理。

企業經營中,是管理比較重要,還是領導重要?什么時候講管理?什么時候講領導?領導和管理之間怎么拿捏?

本文作者程天縱先生曾任中國惠普公司總裁及董事,美國德州儀器公司亞太區總裁,鴻海集團副總裁兼事業群總經理,富智康(香港上市公司FIH)集團的CEO,有著35年的職業經理人經歷。

他認為管理和領導同樣重要,不可偏廢,而在不同的情境下,就講究一個“度”字。

但是這中間是五五分、四六開,或是三七開?需要依靠主管的智慧。以下,Enjoy:

01 在“管理”與“領導”中,尋找平衡點

有許多朋友問我“管理”和“領導”的區別是什么,而我自己也常常在思考這個問題。

作為一個跨國公司外派的職業經理人,我經常需要出差到各地,住的都是五星級酒店。

這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大,早上刷牙漱口的時候,水龍頭水量又大又急,但關上水龍頭之后,漱口杯卻經常裝不到半杯水。

1. 裝滿水的技巧

很多人都知道,有許多方法可以把水杯裝滿。

最簡單的方法,就是把水龍頭關小一點,讓水慢慢流,水杯自然就裝滿了;

另外一個方法是把洗臉盆塞住,往洗臉盆中放滿水,然后用漱口杯一舀就滿滿一杯水。

有一天早上,我突然靈光一閃,想到一個道理:

假設這個漱口杯就是你的屬下,要裝進杯里的水就是你交付給屬下的任務。

當你交付的任務又多又急的時候,屬下往往沒有辦法100%接受這個任務,或許是能力的原因,或許是心理抗拒的原因,經常會出現“上有政策,下有對策”的現象。

那么,如何運用技巧讓漱口杯裝滿水呢?

如同運用科學化的方法一樣,讓員工能夠接得下這個任務,并且全力去達成,這個就是“管理”。

反過來想,人不是杯子,人是可以被改變的。

如果可以通過主管的影響來改變屬下,讓杯子變成個大臉盆,那么不論水龍頭的水多急多大,臉盆都可以裝滿水,而且裝得比漱口杯還多得多,這就是“領導”。

2. 官僚文化與幫派文化

在企業經營中,是管理比較重要,還是領導比較重要?

我認為管理和領導同樣重要,不可偏廢。讓我舉兩個極端的例子,來說明為何不可偏廢。

如果一個企業或部門只強調管理,而不重視領導,那么這個企業或部門就會形成一種“官僚文化”。

一切按照規章制度或SOP來處理,欠缺應有的彈性,就很容易形成一種“多做多錯,不做不錯”的組織文化,屬下也大都變成“推事”,而不是“任事”。

反之,如果一個企業或是部門,只強調個人領導而不重視制度化管理,那么這個企業或部門就會形成與領導者好惡一致的“幫派文化”。

幫派文化,主要有以下四種現象。

● 造神運動

第一個現象是造神運動。官僚文化講體制;幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全,聽老大的即可。

因為老大說了算,所以必須樹立完全的領導權威,造神運動應運而生,各種語錄也由此誕生。

● 忠誠第一

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主要標準,能力和績效其次。

只要是你忠于主管,就是能力差點兒、績效差點兒都無所謂,在面臨選擇交付重要任務的人選時,就可以看出來主管最終信任誰。

● 爭權奪利

第三個現象是爭權奪利,形成內斗。

在幫派里面,靠的是拳頭大打群架。誰掌握的人多、資源多,誰就是老大,因此爭權奪利和內斗的現象特別明顯。

● 逢迎拍馬

第四個現象是逢迎拍馬。

爭取領導的支持,適時給予競爭對手背后插刀一擊,在這種文化氛圍里面,特別盛行逢迎拍馬。

2. 義氣與度

20世紀90年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候,曾經召開員工大會,鄭重向全體員工宣示,在公司里面做事不能憑義氣。

義氣這兩個字,是一種領導的工具,而不是管理的工具。

當時對義氣的解釋是這樣的:如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情,這個不叫作義氣;

如果你為了朋友兩肋插刀,做了你職責上不應該做的事情,這才叫作義氣。

這個和我了解的“義是正正當當的行為”,完全是兩碼事。

因此,我鄭重地向全公司員工要求,在公務上,絕對不能講義氣;在職責上,應該遵循公司的規章制度。

接下來的問題是,什么時候應該講管理?什么時候應該講領導?領導和管理之間怎么拿捏?

在不同的情境下,就講究一個“度”字。

開創天下靠領導,治理天下靠管理。

但是這中間是五五分、四六開,或是三七開?這個就要靠主管的智慧了。

對新創的企業而言,也是一樣的情況。

在創業之初,領導的分量要多得多,制度管理的需要會少一點兒。

但是當企業發展到一定規模以后,管理的成分就要多一點兒,領導的成分就相對少一點。

3. 三點不動,一點動

我曾經跟我的老板建議過,大企業要創新,這是生死攸關的大事。

但是大企業的創新要像攀巖一樣,“三點不動,一點動”。這怎么說呢?

“三點不動”,才能持續積累核心競爭力和維持運營能力。

“三點不動”主要靠管理,而大企業的創新阻力大,必須要靠最高主管親自推動,因此“一點動”靠的是領導。

如果一個企業,四點都不動,那么就永遠沒有辦法攀登到最高點。

如果一個企業的最高層,想法每天變來變去,讓屬下無所適從,那么就像攀巖時四點全動,就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者,最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點,這就是一個“度”。

許多領導者能得天下未必懂治天下,更多管理者會循制治理,卻又欠缺開疆擴土的本領。

隨著所處產業的競爭環境、本身發展階段發生變化,經營者必須反思本身的企業文化,審視自己心中的一把尺,拿捏管理與領導之間的“度”在何處。

02 儲備領導人才的經驗

1. 儲備領導人才

在職業經理人的路上,我運氣算是好的。

惠普總部為了培養我接任中國惠普的第三任總裁,煞費苦心地為我量身定制了四年培養計劃。

首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年,增加我的國際化經驗;

然后再調到惠普美國加州硅谷總部兩年,其間除了擔任洲際總部的業務發展經理,負責做五年長期發展計劃以外,還由公司出學費,送我到圣塔克拉拉大學念一個MBA學位。

在遠赴美國之前,我問了我的職業生涯導師,也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁艾倫·比克爾先生:

“職業經理人應該是看能力不是看學歷,為什么在我加入惠普工作11年以后,才要求我再去念一個MBA學位呢?”

他的回答令我對公司的用心相當佩服。他說:

“如果你打算在美國公司長期發展,那么你就必須要到總部工作一段時間,了解權力核心的運作,同時建立起在總部高層的人脈。

你必須了解美國文化、融入美國生活,而最好的辦法就是到美國大學去念MBA。這樣不僅能了解美國文化,而且能學會最新的管理工具。”

我也算沒有辜負老板的期望,在短短一年半的時間里,修完23門課67個學分,以排名前5%的成績順利畢業,拿到MBA學位。

然后在1992年年初,我舉家從美國搬到北京,就任中國區總裁的新職位。

2. 我的挑戰

我一到北京就發現面臨兩個嚴峻的挑戰。

● 中國惠普是一個合資公司

中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司、北京市電子辦、長城計算機公司。

當時的合資合同很明確,合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派,董事長由中方指派,而且每一個高層職位都由一個中方指派的副手。

我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我,董事長說我的任命沒有經過他的同意,也沒有經過他面試,所以他準備把我開除掉,請惠普換人。

雖然事后我才了解這是個玩笑,但也充分說明了這個公司組織和運作的復雜,不是我所熟悉的惠普公司的模式。

● 我沒有實權了

在跨國企業或是一些政府單位,矩陣式組織都是不可避免的。

以跨國企業來說,產品事業部門負責產品的盈虧,必須將產品銷售到全世界,就像“條條”;而各國分公司負責各國市場的實際銷售,就像“塊塊”。

為什么叫作矩陣式組織呢?“條條”是縱線、“塊塊”是橫線,形成一個交叉的棋盤。

所以在企業的每一個高層職位,都有兩個老板,一個是產品事業部的老板,另一個是當地分公司的總經理。

那么在兩個老板之間,權力怎么平衡運作呢?

對于員工來講,很現實,老板就是賦予他任務,做他的績效考核,調升他的薪資,決定他的獎金股票,報批他的升遷等的人。

在矩陣式組織的情況下,每個高層都有兩條線報告給兩個老板,其中一條是實線,另一條就是虛線。

虛線老板可以提意見,但是最終決定由實線老板來做。

不但我的一線產品主管都實線報告給亞洲區總部的產品總經理,甚至亞洲總部功能部門的主管,例如財務、法務、人資等,也都借著組織變動之際,強勢地要求更多的實權和控制權。

這個出乎我意料的情況,是我在惠普11年當中從來沒有遇見過的,也是美國的MBA課程也沒有教過怎么解決的。

我只有靠自己的判斷,不斷地摸索、試錯,花更多的時間和精力。

無論如何困難,最后依然必須要圓滿完成惠普總部交給我的任務。

從1992年1月到1997年10月底,在接近六年的時間當中,中國惠普的業績增長了10倍,業務遍布全中國,聲勢直逼甚至超越IBM。

短短六年,中國惠普的員工滿意度竟從惠普全球機構最低分翻轉為最高分,在惠普締造了前所未見的紀錄。

03 管理心法:改革、專業、關懷、贏得尊敬

我在中國惠普那六年究竟做了什么事,因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象?

1. 為什么要進行體制改革

我在1992年1月到北京上任,當時的我感覺就很像一個沒有實權的總裁。

既然負責產品的業務主管都是虛線報告給我,那么我就要找一個我能夠實際掌控的領域,作為我在中國惠普的出發點。

就像許多中國國有企業的領導一樣,我在管理薪資福利這類事情上花了大量時間。

而其中占我極大部分時間的,是評估考核員工的各種績效點數,作為分配住房的依據。

我決定選擇體制改革作為我擔任中國惠普總裁的第一個著力點,這涉及的主要是人資和財務領域。

如果仔細計算一下公司的成本,其實不僅福利成本非常昂貴,管理福利分配所付出的隱形成本也非常高。

當時考核、分配的決策工作,占據了企業領導的很多時間。

但是對我來說,企業經營的重點應該是創造價值,而不是分配利益。

2. 體制改革的What與Why

我決定來一個企業體制大改革,把所有的福利都取消,改為以現金發放。

這么做,企業的成本并沒有增加,但是企業經營者可以將時間花在企業的發展和經營上面。

也就是說,我要以單一薪俸制取代過去國有企業非常復雜的薪資福利制度。

其實,當時合資企業的經營非常困難,和國有企業立足點并不平等。

首先合資企業沒辦法像國有企業一樣,提供非常好的福利,而且由于薪資封頂政策的限制,在薪資方面也無法大幅度地提升。

再加上中方、外方人員的待遇差別非常大,讓本地員工在心態上覺得成了二等公民,受到不公平的待遇,因此優秀員工的離職率非常高。

于是我為所有員工勾畫了一個愿景,公開向員工表示,我要讓所有離開的員工后悔,要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興地來上班。

同時我也做出了惠普員工一定會“五子登科”的承諾。許多員工從來沒聽過“五子登科”,問我那是什么。

我告訴他們,“五子登科”就是讓每一個員工都能夠擁有妻子(或丈夫)、兒子(或女兒)、房子、車子,還有票子(銀行存款)。

現場的員工聽了都哄堂大笑,認為這是癡人說夢,是完全不可能辦到的事。

為了進行體制改革,我展開多方面的說服工作,花大量的時間和中方的股東及董事溝通,和政府領導建立良好的關系,以便爭取他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。

對于內部員工,由于他們不了解市場經濟,有許多人抱持著反對的態度。

我這個從市場經濟體制中空降來的CEO,在改革上發現許多沒有預料到的困難。

最終,經過全方位的努力,大部分中國惠普的員工的確實現了“五子登科”。

3. 價值觀的貫穿不是說說就算了

領導者的工作有很大部分是宣揚理念。企業理念不是說說就算了,領導者真正身體力行才有說服力。

針對公司的主管,我親自擔任很多教育訓練課程的講師,教給他們許多管理的方法和技巧,同時灌輸給他們正確的價值觀和惠普文化。

這里有兩件事值得一提,從中可以看出我如何把員工從“漱口杯”變成“大臉盆”。

當年惠普特別設計了一個非常經典的管理訓練課程,叫作“管理的流程”(Process of Management,POM)。

這是一個四天三夜的課程,我在兩年當中舉辦了七次POM,由我親自主講,每天不到晚上9:00不會結束,分組討論激烈時甚至經常會超過午夜12:00。

每次講完一次課程都精疲力竭,就像生了一場大病一樣。

POM是惠普內部的標準課程,通過四天親授討論,我得以傳達清楚的價值觀,以及我在中國惠普的經營理念。

在這兩年內,中國惠普所有的主管都上過這個課,建立起共同理念和共同語言,這是我能夠做到“不靠職位力量的管理”的一個關鍵。

第二件事情是針對員工的教育訓練。

除了各地主管到北京上課,我的足跡也踏遍了全中國的各個惠普分公司,親自為基層員工做重要培訓。

當時沈陽分公司只有8位員工,他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個很基礎的課程——“簡報技巧”。

我二話不說,決定親自到沈陽為這8位員工做兩整天的簡報技巧培訓,至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。

4. 虛線實做

各個產品線在亞洲區的總經理大部分是外國人,對中國的情況非常不了解,尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。

當他們到中國來視察業務的時候,都由我來安排并陪同與大客戶或政府領導的見面。

此外,我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶,以我十多年的銷售和業務經驗,加上中國惠普總裁的身份和我與政府高層建立的緊密關系,真可謂“有我出馬,無往不利”。

在業務拓展上,我給予這些產品線主管巨大支持但不爭功。

同時我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發揮了很大作用,這些外國人樂得讓我來幫助他們。

雖然我的位置是虛線的管理職,但是實際上我已經在操作實線的管理。

5. 信任與尊敬

總結一下我在北京六年的最大收獲,那就是我學習到了“不靠職位力量的管理”。

將“漱口杯”變成“大臉盆”的關鍵,在于贏得人們的信任與尊敬。

一旦你贏得了信任與尊敬,就具備了“不靠職位力量管理”的能力。

● 建立信任的第一步

建立信任的第一步,是先把自己變成透明的。

試想,一個喜怒哀樂不形于色的人,你會很容易地信任他嗎?一個你很陌生,不了解他的過去經歷的人,你會信任他嗎?

因此,我抓住各種溝通的機會,讓員工了解我過去的經歷。

通過親自講課,我深度剖析自己的價值觀和經營理念。

對于前來尋求我協助的員工,我不會輕易告訴員工該怎么辦,而是分享我自己的思考邏輯,然后由他們自己去嘗試著運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

在所有中國惠普的員工眼中,我就是一個透明的人,因為我總是把一件件事情攤在陽光下和他們分享和討論。

● 建立信任的第二步

建立信任的第二步,是你要先主動去信任別人。

作為一個主管,你要去了解屬下的優點和缺點。掌握他們的優點,賦予他們適合的工作,主動表達對他們的信任。

對于他們的缺點,應該給予配套的團隊或方法,以免他們的缺點影響到工作。

如果不深入了解屬下,就輕易地信任他們,那就是草率妄信。

在下過功夫了解屬下之后,如果你還不主動信任你的員工,你如何能夠期待他們會信任你?

6. 談尊敬

信任和尊敬不是同一回事,你信任的人,你未必會尊敬。

屬下尊敬你的理由很多,我認為最根本的就是專業能力(knowledge power)和個人關懷(individualized consideration)。

要贏得員工的尊敬,首先必須在自己的專業領域夠強。

這世界上沒有所謂純管理的工作,一定要搭配許多專業上的知識和方法。

如果你在自己的專業領域,都沒值得別人學習的地方,怎么能夠期待別人尊敬你呢?

因此,研發部門的主管,在研發和技術上必須有領導他人的能力;

制造部門的主管,在制造的流程和工藝上,一定要有許多經驗和技術值得別人學習。

員工或屬下的第一個身份,就是人,因此避不開人性,人性總是以自我為中心。

天底下在專業領域強過自己的人比比皆是,但是你未必會非常尊敬每一個強過自己的人。

原因無他,就是關我何事?

大多數人會對關心自己和照顧自己的人產生好感,因此,如果主管能夠站在屬下的立場上為他們著想,屬下就會加倍奉還。

一個主管,專業上能成為員工學習的對象,又真正地關心照顧員工,他就同時贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛,也就是尊敬。

關于作者:程天縱,曾任中國惠普公司總裁及董事,美國德州儀器公司亞太區總裁,鴻海集團副總裁兼事業群總經理,富智康(香港上市公司FIH)集團的CEO,35年職業經理人經歷。

本文摘編自《賦能:新創企業的成長課》,機械工業出版社出版,內容有刪減。華章管理(ID:hzbook_gl)原創首發,轉載請聯系授權。

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