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適應未來,自我顛覆型領導力的五維特質

組織如何在領導力培養方式上創新,是彌合領導力梯度缺口的關鍵。
世界經理人專欄

張偉鋼

光輝合益華南區董事總經理兼高級全球合伙人、清華經管學院領導力研究中心研究員,擁有十五年為中國區的優秀企業實施人才發展項目和領導力咨詢的經驗。

20 多年前,我作為管理培訓生加入寶潔公司直至后來負責中國區領導力培訓時,就一直在思考一個問題:領導者到底是天生的,還是后天培養的?

最近我作為嘉賓參加一家聚焦消費升級投資的私募基金組織的管理年會,圓桌論壇環節主持人也提出這個問題。一位在五百強外資企業工作近30 多年的高管表示:工作的時間越長,對“領導力是天生的”這一信念愈發篤定。

可見,領導力究竟是天生的還是后天的,是很多人在糾結和困惑的問題。最近20 年,關于腦科學、心理學的大量前沿研究,達成了一個共識:領導力可以通過后天刻意訓練得到顯著提升。

2006 年,我在美國與拉姆·查蘭見面向他請教領導力發展的困惑時,他有一段話讓我印象深刻,他說:“我可以通過一系列挑戰性崗位的歷練和安排有經驗的導師,讓一個中等智商的大學畢業生,在15 到20 年的時間后,有很大的機會成為一個中等規模以上企業的CEO。”

領導者之間的差異是認知模式的差異,包括對外部世界的認知模式、對于人與組織的認知模式和自身價值的認知。領導力發展的本質是不斷拓展和刷新認知模式。比如作為一個專家,你的認知模式不轉型升級,你會始終堅信執著于自身專業的積累以及解決具體技術問題的價值,而忽視了給年輕同事提供解決問題的機會為組織培養后備力量。或者作為一個財務部門經理,專注于成本控制和財務體系建設,卻忽視了與外部金融機構的溝通以及關系維護,從而使企業的融資成本甚至融資難度增加。

  科技如何顛覆時代

在數字化時代,自動化、大數據等科技的快速發展給企業帶來了巨大轉變,比如改變商業模式,產品、服務、解決方案的不斷迭代,重新定義客戶體驗,提升工作效率和效能。

數字化時代很多行業的邊界已非常模糊,如有很多自動化、機器學習等新興技術在制造業中應用。 我曾服務過一家全球性的制造設備供應商,該公司的全球CEO 到中國與我分享他發現這個行業在發生深刻的變化:原來公司核心人才是懂機械和電子技術的工程師,他們幫公司設計高效運轉的設備;現在組織的核心人才是基于數據分析可以做產品、設備、工藝改進方案的工程師。

公司數據服務部的30 位年輕工程師們可以借助遍布生產線的各類傳感器,實時跟蹤設備的運行情況,搜集產品制造過程中的數據,通過大量數據的分析,提出生產制造工藝優化的建議。顯然,該企業已經從工業設備提供商,變成了提供生產工藝改進方案的供應商。這就是時代的變化,萬物互聯IOT 的力量,讓一家傳統設備制造公司變成了軟硬件結合的公司。

很多企業都意識到了數字化帶來的影響,紛紛致力于數字化轉型,但遺憾的是:企業為數字化轉型所做出的努力中,有30% 到84% 并未收到成效;84% 高層管理人員認為,他們不具備實現數字化目標的技術和能力。

光輝國際咨詢業務全球CEO 讓- 馬克·勞切茲認為:“數字技術正從根本上改變企業、員工與客戶之間的聯系。在很多方面,科學技術加強了這些聯系—打破了結構性、地域和文化間的障礙,拉近了企業與客戶之間的距離,同時將企業與全球同行聯系在一起。不過,CEO 們必須時刻保持警惕,小心數字革命的潛在陷阱,即讓科技接管所有由人完成的工作。在未來的工作中,領導者必須去發現和挖掘手上所有資源的價值,如此才能取得成功。”

組織如何具備數字化的能力,需要領導者重新思考商業模式,推動對組織重新思考。公司未來的競爭力,會更多地體現在基于外部環境的變化,靈活調整商業模式,創造性設計組織和配置人才的能力。

現在是一個顛覆性的時代,也是一個轉型的時代。顛覆性時代的一個影響就是,你在今天是一個行業的引領者,但到了明天或者后天,會有一個對手從影響不到的地方殺得你片甲不留,你的市場就不復存在。企業能夠依靠某一項產品或者服務保持領先的時間越來越短,必須思考很多未來的問題:區域市場的政治經濟會發生什么變化,行業會發生什么改變,技術趨勢是什么等等。

所以,組織需要一些領導者是從未來出發來思考公司愿景、長期方向。馬云曾經講過一句話:今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分人死在了明天晚上,看不到后天的太陽。你能不能活過殘酷的明天,去擁抱未來,很重要。

最近光輝國際在服務一個深耕行業20 多年的家居企業。在與高管團隊溝通時我發現,董事長的很多互動、分享以及對團隊的期望,還停留在怎么讓傳統業務實現巨大突破,而沒有意識到,家裝一體化對于其所在行業在產生了怎樣的影響。

在與高管團隊利用設計思維研討會完成了商業模式畫布分析后,董事長觸動很深。他真正意識到行業的深層次變革有點晚,懷疑自己還能否帶動企業實現轉型。這就是企業家的一個宿命,有可能做了幾十年的公司,才突然意識到一個致命的挑戰。董事長的焦慮,終于由當前的傳統業務還能不能增長,轉變為十年后企業生存靠什么。

  面向未來的領導力模型

從全球來看,大部分的投資者認為他們投資的企業正面臨顛覆性挑戰,而不是簡單的轉型挑戰。

很多投資者在決定投哪個企業時,最先關注的是一把手。

在亞太區,有69% 的投資者認為,傳統的領導力不足以應對未來的發展變化。中國的數據更高,因為在中國,有太多的領導者是短期導向、解決問題導向。96% 中國投資者認為,組織正面臨著創新挑戰,組織的未來轉型將會進一步加大對有效領導力的需求;82% 中國投資者對未來領導者能否應對多變的商業環境表示擔憂;70% 中國投資者認為,只有21%-30% 的領導者有能力帶領組織在未來取得成功。

光輝國際的研究成果,結合了光輝國際研究院數據庫里15 萬全球領導者的領導力畫像,并整合了近800 位全球著名投資家訪談、交流,以及問卷調查的結果,依據當前市場高績效領導者的供需差距建立模型(在全球18 個關鍵市場),從全球和各市場兩個維度揭示領導力技能的短缺現狀。

優秀領導力模型往往以過去的成功模式為基礎,復制以前成功案例,來確定領導特質和能力。盡管這種方法有很多可取之處,但同時也忽視了未來的重要性。在瞬息萬變的全球環境中,過去的模式可能顯得贅余,甚至有百害而無一利。由于無法準確預測未來需求,因此領導者必須具備一系列強大的未來型技能和適應變化的能力,方能通過自身的主觀能動性和敏銳的洞察力滿足不斷變化的市場需求。

面向未來的領導力模型,更重要的是引領創新生態系統,不再只是自己的企業內部運營做得怎么樣,而還要關注在外部是不是有一些優質的合作機構可以持續幫助你取得成功。

我們將這些能夠根據市場變化不斷進行自我調整的人才稱為“自我顛覆型領導者”。戰略快速變化、商業模式創新和組織運營轉型是當今商業環境的三大特征。

面對新的商業環境,固守傳統思維模式的領導者往往難以找到自己的位置和發言權,但自我顛覆型領導者憑借自信且謙遜的特質、高度敏銳的學習能力、自我意識、高情商和社交能力,能夠帶領組織向目標前進。他們懂得審時度勢,可以積極主動地改變自己的方法和態度,適應快速變化的環境,而行動較慢的同行則容易陷入困境。高管靈活的思維模式若能貫穿整個組織,那么每位員工都能在變化的環境中實現自我顛覆并取得成功。優秀的領導者先描繪組織愿景,然后為團隊賦能,通過團隊共同努力更容易取得成功;相反,如果團隊過分依賴領導者,反而會阻礙組織的發展。

通過很多文獻研究,對應光輝國際能力素質模型,我們得出一個自我顛覆型領導者的五維特質。(見圖)

通過很多文獻研究,對應光輝國際能力素質模型,我們得出一個自我顛覆型領導者的五維特質。

  中國領導者與投資者期望間的差距

我們研究發現:亞太地區僅有15% 的領導者屬于自我顛覆型領導者,剩余的都迫切需要提升面向未來的新型技能。

從各經濟體自我顛覆型領導者所占比例的排名可見,中國比較靠后。我們有很多領導者成就欲強烈,非常想做成事情,自己也特別有事業心,但是往往忽視激發他人的創造性和事業熱忱。

最近很多企業都在講干部年輕化,辯證的來看,簡單將年齡作為干部任用的剛性標準,忽視領導者成熟度對于商業模式陷入困境的組織所帶來的價值,可能會給組織帶來一定的管理風險。是否是自我顛覆型的領導者跟年齡沒有直接關系,很多成功的企業家是40 歲以后開始創業的,即使在花甲之年也很愿意從新的視角來反思自己、審視企業;也有一些二三十歲的年輕人,思維模式卻早早固化,對他人的想法缺乏好奇心,只想按照自己的想法去做。

雖然全球都需要領導者在各個方面實現自我顛覆,但每個市場的領導力儲備情況并不相同,各有優劣。談及不同市場的投資者對領導者的期望時,優先次序也有所不同。因此,不同地區的技能缺口各有不同,為滿足市場需求,各經濟體的領導者需要側重ADAPT的不同維度。

中國領導者與投資者期望之間最大的差距是,中國的領導者花較少時間去預判未來。他們十分在意已經被驗證的最佳實踐,學習各類標桿,但是標桿企業是經歷了很多艱難磨練以及挫折失敗。如果沒有自身探索歷程或者對于最佳實踐背后的邏輯缺乏認知,想直接摘桃子很難。而中國投資者極其看重領導者的預判能力,重視領導者是否可以在變化的環境中明確組織的未來方向,而領導者在此方面的表現不容樂觀,中國的領導者需要進一步思考,找到阻礙他們探求未來的真正原因。

談到領導力時,大家第一反應是領導者如何領導他人,但我們越來越發現,“領導者如何領導自己”已變成更重要的話題。領導自己的過程中,預判的能力很重要,即預測未來組織會碰見什么樣的挑戰,領導者會面臨什么樣的挑戰。然后基于這個挑戰去分析自己,哪些行為和做法會繼續在未來持續有效,哪些行為和模式必須要停止和放手。如果這個領導者沒有“放手清單”,他則不是在領導自己,只是在重復自己。

一家客戶是行業前20 名的房地產公司,在過去五年成長速度是行業最快的公司之一。董事長談到對未來的構想時說:“未來中國的城鎮化給房地產的空間就5 到10 年的時間,我們必須在未來的五年之內進入第一軍團,成為房地產頭部企業,如果做不到,即使現在有很好的業績,未來也不會有我們的機會。未來三年后的組織架構將發生很大改變,區域要成為承重墻,保證區域運作的核心是有一批優秀的區域總裁。所以從今年開始,我必須將主要精力從項目的管控調整到區域總裁的識別和培養上。

這就是基于未來的一種思考。基于未來行業發展,重新設計組織架構。重新審視自己在人才梯隊建設的責任。因為人才培養是滯后的,單純從外部空降,成功率差強人意。這也正是很多企業家特別焦慮的一個核心原因。

合作能力也是對中國的投資者極為看重的因素。在這個VUCA(易變性、不確定性、復雜性和模糊性)的時代,越來越多的組織跨越界限,通過整合合作伙伴和利益相關者、形成相應的生態系統而獲得成功。正如投資者期待那樣,合作伙伴對于建立自身組織之外的聯系、實現能力互補進而實現商業目標至關重要。然而,許多組織都更喜歡按照“由內到外”的順序決定工作重點,低估了合作的重要性。目前中國領導者在這個維度表現適中,既沒有優勢,也不處于劣勢,仍有提升空間。合作并不是簡單定義為與人和睦相處,而是領導者吸取不同觀點并整合不同才能的能力,特別是整合外部資源、形成生態系統中的利益共同體。

我們必須意識到:傳統領導力培養方式往往只能產生過時的思維模式,這種思維模式跟不上外界變化,無法解決領導力危機。組織如何在領導力培養方式上創新,是彌合領導力梯度缺口的關鍵。要適應瞬息萬變的世界,組織必須加快識別、招聘、保留、發展和選拔各個層級具備自我顛覆潛能的領導者;組織需要營造相應企業文化,促使內部所有員工在共同愿景以及價值觀的感召下,不斷提升創新思維,顛覆自我。將領導力發展的重點放在重點加強適應未來變化的能力。

本文刊載于《世界經理人》雜志2019年07/08月合刊 【專欄】欄目

本文系張偉鋼授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.8690862.com/leadership/ma/8800101103/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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