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KEDGE校友訪談 | 周華龍:做事一定要掌握方法論

周華龍,法國凱致商學院(KEDGE Business School)三校合作歐亞工商管理博士(EA-DBA),東和昌集團董事長。周華龍可謂是個言必談“方法論”的人,在他看來,做事一定要掌握方法論,按方法論做事則成功是必然的、失敗是偶然的。而周氏方法論的核心內容之一是:過時的事不要去做,一定要看明白社會發展所處的階段、所要解決的問題,去做順應時代趨勢的事——這個方法論貫穿了周華龍做事的諸多領域,在此指導之下,他更是將對規律把握的分寸感視作判斷領導者能力的標準之一。
世界經理人專欄

法國凱致商學院(KEDGE Business School)

法國KEDGE商學院擁有4個法國校區、3個國際校區、3個附屬校區。有183名長期教授、12,600名學生、275個國際學術合作伙伴和60,150名全球畢業生。獲得AACSB,EQUIS和AMBA的三大認證,是法國高等精英學校委員會成員。在《金融時報》歐洲最佳商學院排名40,在全球最佳工商管理碩士(在職MBA)排名36。

周華龍

按周華龍的判斷,目前中國社會已積累起巨量的資本,如何管理好這些資本,正是現階段國家需要解決的問題。

“資本方最好做錦上添花的事,不要想著控制產業方”

過去的若干年,做實業的企業面對的經營環境發生了很大變化,以前只需做好銷售,如今通過銷售而來的利潤越來越微薄,融資成本在經營中的比重日趨上升,若是運作得好,通過金融層面的操作產生的效益甚至已經超過實體運營產生的效益。比如做1億元的融資,利率相差1個百分點,所要承擔的成本就相差百萬元,而單純的實體運營要產生同樣的利潤則難很多。利益驅動之下,不少企業甚至偏離了自己的主業,將融來的資金用于各種形式的金融投資,一旦風險管控做的不好,資金鏈斷裂,企業也隨之倒閉。這樣因為金融過度、而非主業經營不善造成的生存危機是當下不少企業出現的問題。

金融越來越發達,直接融資比例不斷上升,產融整合似乎已是勢之必然。早在2015年,周華龍就已經提出產融整合的理念,他考察了全球500強企業的發展歷程,發現很少有靠自身發展成為巨頭的,大多都是通過兼并、收購、整合得以發展壯大。資本方幫助龍頭企業收購中小企業,利用金融杠桿加速行業整合,縮短行業競爭時間,這樣以行業內的大型企業為服務對象的產融整合方式,在周華龍看來將是下一發展階段的“主旋律”,屆時中小企業的生存環境會比以前艱難許多。

即使是預想中的大勢所趨,也不是做了就一定成功,關于產融整合,也有讓周華龍覺得很痛苦的方面:永遠不能滲透到實體行業內。以制造業起家的人往往是“金字塔”型的思維方式,做事喜歡一步一個腳印;而以金融行業起家的人則是無邊際的圓形思維方式,更喜歡快速實現利潤最大化。當這兩種思維碰撞在一起時,便需要充分地交流、融合,任何一方過度主導都不利于整合。以周華龍自己的經驗,即使整合了,大股東最好是具有產業背景的人,畢竟任何領域都需要專業底蘊;資本方一定要守住底線,不能太急功近利,做好自己的本職工作,將自己定位于“翅膀”的角色,為產業這個“身體”提供飛翔的助力,最好做錦上添花的事,不要想著控制產業方,否則一定會有問題。

雖然在金融行業深耕多年、底蘊深厚,周華龍卻沒有就金融言金融,如果說產業是“身體”,在他看來,金融也只是提供飛翔助力的一只“翅膀”,而互聯網則是另一只。

“產業平臺需要專業底蘊,各個細分領域會出現各自的巨頭”

周華龍對產融互聯網頗有研究,在就讀法國KEDGE商學院歐亞工商管理博士的三年間,他就專注于思考和探究中國產融互聯網商業模式創新趨勢。對于淘寶、京東這樣的巨頭,周華龍將它們歸屬于消費互聯網的范疇,這些平臺進行了橫向的產業鏈整合,提供了豐富的選擇性,使商品信息更加快速、透明地傳播,比起傳統的超市、賣場,一下子提高了客戶黏度。但是這樣的平臺主要面向普羅大眾,解決衣食住行的日常消費問題,要助力產業發展,還需要更為專業的產業互聯網平臺。

周華龍所在的東和昌集團投資了一個專業銷售紅木家具的互聯網平臺,對每套紅木家具都詳細注明其原料產地等信息,將傳統銷售方式下毛利潤很高的紅木家具價格體系透明化,通過縱向的產業鏈整合,縮短節點,打平銷售價格,最終產生溢出效應。

類似于這樣的產業互聯網平臺,按周華龍的預期,將會在各個細分領域出現,這些平臺相對于消費互聯網平臺受眾比較狹窄,但又需要一定的專業底蘊,最終各個細分領域也會出現各自的巨頭。

產融整合、產業互聯網平臺大發展……反復強調不要逆規律而行的周華龍快人快語地說:自己最大的特點是“跨界”(他擔任了很多一級協會的副會長之職)。在他的洞察中,文化產業受益于國家支持、人民需要,時代也到了發展的階段,已經呈現很清晰的“風口”,是可以有所作為的領域,而跨界正是對這一領域進行有效整合的方式之一。

“跨界整合時會產生新的細分領域,這些領域往往就是‘藍海’”

在周華龍看來,文化行業與紅木家具行業比較類似,毛利率比較高,但是行業內的專業人士往往缺少商業思維、市場意識,運營的一些項目因為商業模式太單一,結果以虧本告終。

周華龍進入這個領域后,將文藝演出、培訓、體育等資源全部整合,給客戶提供更多選擇。比如客戶報名了鋼琴課后,若是中途不想學,可以改學小提琴等其它課程,可以去國外參加夏令營活動,集團還提供專業的演出場所,等等。線下“鏈家”,線上“京東”,通過提供綜合性的文體服務,周華龍目標打造一個文體領域的產業巨頭。

核心IP及商業價值的跨界融合,核心IP在全產業鏈的商業運用,如此綜合性的運作模式讓周華龍有信心去承辦例如CBA等大型賽事——雖然做大型賽事本身不盈利,但能累積大量粉絲,圍繞粉絲可以做很多商業開發——整條產業鏈盈利即可,單個節點的虧損可以承受。

用周華龍的話來說,跨界就是站在巨人的肩膀上有所創新,跨界整合時會產生新的細分領域,而這些領域往往就是所謂的“藍海”。深信“天下之事殊途同歸”,周華龍以他的方法論在各大領域大膽創新、合理做事。

本文系法國凱致商學院(KEDGE Business School)授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.8690862.com/news/ma/8800100234/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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