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寶潔,老了?

從歷史中洞察寶潔,能否再現昔日榮光。

本文由混沌大學(ID:hundun-university)授權轉載。

對于一家180歲的公司來說,短期的業績波動尚不足以讓我們對它做出評判。回到歷史當中,擺脫當前視角,看看它如何走到今天,或許能洞察到它未來走向哪里。

▍混沌創新評論出品

近年來,寶潔在中國成為一個頗具爭議色彩的話題。

從1988年進入中國,寶潔經歷了近30年的高速成長。在此期間,遭遇過兩次增長困境(失速點),一次是1997年被國民品牌雕牌狙擊,但經過短暫調整,在2000年后重啟高速增長。

第二次就是現在,從2014年左右開始,中國市場出現了明顯的消費分級現象,這給寶潔帶來了諸多挑戰。

用寶潔相關人士的說法就是:“我們沒有跟隨上消費者的變化”。

諸多跡象表明,寶潔這次遭遇的困境,確實比上次被雕牌狙擊要嚴峻的多。從公司年報來看,2014年開始,公司的營收和凈利潤持續下滑。

2003-2017年寶潔財務數據

而媒體,也是一篇唱衰之聲。

媒體唱衰

不過,在2018年,寶潔出現了一些積極的信號,股價上漲近50%,大幅度跑贏同期的標普500指數。

2018年寶潔出現了一些積極的信號,股價上漲近50%

 |圖:(2018.05-2019.05)寶潔股價和標普500指數走勢對比。資料來源:Choice數據

雖然2018會計年度的凈利潤出現了較大的下滑,但是寶潔的營業收入出現了同比正增長,為5年來首次。

三十年的顯

任何一家企業都會遭遇困境,但不是每一家企業都像寶潔一樣顯赫過,至少在過去30年,寶潔在中國市場的運作是非常成功的。

統計數據顯示,在中國日化產品領域,寶潔的市場份額一度達到50%。去超市轉一圈,比比皆是寶潔的產品。

在中國日化領域,寶潔的市場份額達到50%

寶潔緣何成功?本質上講,是應用HBG理論的成功什么是HBG理論?

HBG是How brands Grow的縮寫,這個理論來源于Bryon Sharp教授的一本書,被稱為營銷界的圣經,因為它揭示了用戶購買和銷售增長的模式。這種模式可以表達為一個公式:

品牌增長=滲透率X想得起X買得到

也就是說,想要實現品牌的增長,首先要提高產品的滲透率,然后要讓消費者在產生需求的時候想得到你,之后產生購買欲望,還要能買得到你的產品。

基于這樣的啟示,寶潔的營銷思路一目了然。

1. 要做一個大品牌

大品牌才能有更多更廣的用戶,用戶基數大才能談忠誠度、滲透率。 

2. 要使用大媒體

大媒體才能觸達大眾人群,通過不斷進行廣告投放,讓消費者記住品牌,有購買欲望的時候才能想到這個品牌。 

3. 使用大渠道

這個也容易理解,大渠道才能讓消費者買的到你。

總結起來,寶潔在中國市場的營銷策略就是:大品牌、大媒體、大渠道。

現實當中,寶潔也是這么做的。寶潔是無可爭議的“廣告之王”,根據數據統計網站(statista)的統計顯示,從2011年到2018年,寶潔的廣告支出一直維持在70億美元以上。

2011-2018寶潔的廣告支出

| 圖:寶潔廣告支出(2011-2018,單位:百萬美元)

從2002-2012年,寶潔在中國市場的年復合增長率為17%,高于其在全球的數據14%。

歷經30年發展到今天,92%的中國家庭,至少使用過一個寶潔品牌,85%以上的中國家庭,使用2個或者以上的寶潔品牌。

然而,看似漂亮的數據背后是寶潔的隱憂。從2014年寶潔營收到達841億美元頂峰之后,隨之而來的就是盛極而衰。

成也HBG,敗也HBG

為什么會出現這樣的問題?尤其是在中國市場上,這套行之有效的營銷理論經受幾十年的檢驗,寶潔的產品也一直奉行高質量的標準,那到底是什么變了?

答案是:消費者變了。

寶潔大中華區博朗&創新投資&消費者洞察部總裁何亞彬的話說:所有品牌的危機,都是沒有跟隨消費者的危機。

中國的消費者在過去10年中發生了一些重大的、但又不易察覺的變化。主要表現在如下3點:

1. 對消費者而言,產品質量不再稀缺,稀缺的是個性化

2. 消費分級,越來越多的消費者敢于也樂于購買更加昂貴的產品

3. 同一個產品不再能滿足大多數人的需求,一款打天下的時代終結了

反映在HBG理論上,就是該理論的3個要點全部失靈。

1. 大品牌戰略失靈

以前寶潔的策略是大品牌才能有更多用戶,用戶越多,忠誠度才能越高,滲透率才能越高。

而現在,寶潔內部的數據已經反駁了這一點。

某個細分品類中top5品牌市占率

| 圖:某個細分品類中top5品牌市占率

這張餅圖顯示,過去10年間,更多小而美的品牌(其他品牌)占據了市場,一向被標榜的大品牌在逐漸失去市場份額,這和HBG的理論是相悖的。

2. 大媒體戰略失靈

以前寶潔用大媒體的手段觸達更多的潛在消費者。在那個時代,消費者沒有像今天這樣多元化,黃金時段的一個廣告就可以觸達一個三口之家。

而今天,人們在電視上的時間越來越少,花在手機尤其是社交軟件上的時間越來越多,大媒體手段不靈了。用寶潔自己的話說就是“大炮打蚊子”——效率太低。

3. 大渠道戰略失靈

寶潔在電商大潮中沒有及時跟上,線上的渠道鋪設非常緩慢。寶潔以前在線下大渠道上做的太成功,現在需要拋開以前的渠道去做線上,在如此大的一個公司非常困難。

面對新變化,諸多年輕人對寶潔的認同感從“高端”到“太普通了”、“太便宜了”和“太大眾化了”。寶潔能否走出困境,重新回到“追隨消費者”的軌道上來呢?

沒有現成的答案但在寶潔的歷史中可見端倪。

今天的中國寶潔 VS 20年前的北美寶潔

寶潔于1837年在美國的辛辛那提成立,最開始經營蠟燭生意,后來逐漸擴展到美妝、健康護理、家庭護理等領域。經過180多年發展,現在有65個品牌,10個大類,全球營收大概5000億人民幣,業務遍及全球80多個國家。

由于不同國家、不同地區的經濟水平不同,消費者喜好、成熟度不同,很多商業問題呈現出相似性,即多年前在發達市場所經歷的問題,若干年后在新興市場也會遇到。

今天,寶潔在中國市場遇到的問題,和其在2000-2009年于北美市場遇到的諸多問題頗為相似。讓我們看一下20年前,寶潔在北美市場經歷過什么,做了什么,又是如何更新自己的。

從2000年到2009年,寶潔在北美市場經歷的一系列困境總結起來就是:品牌老化以及消費者需求多元化導致的沒有及時抓住消費者的問題。

寶潔的傳奇CEO雷富禮(A.G.Lafley)正是在這個時間段執掌大局,他任期里,成功讓寶潔“煥發青春”,銷量翻倍,凈利潤增長超過4倍,年銷售額超過10億美元的品牌從10個增長到24個。《寶潔致勝戰略》一書就是由他寫作,詳細記錄那段時期寶潔刷新自己的經歷,其中,作者提到了兩個非常具有代表性的案例。

▍案例一:玉蘭油Olay

面臨問題:品牌老化,消費者分級

Olay被視為老舊品牌,消費者甚至戲稱其為“老嫗油”(Oil of Old Lady)。不少消費者在選購護膚品時直接忽略Olay的存在,當時它的售價3.99美元,屬于廉價品。此外,不同消費者的消費能力不同,對護膚的關注點也不同。

解決方案:重塑品牌

寶潔重新定位了Olay進軍的市場:35歲左右的女性消費者。

之后,改善產品功效,進行定價測試,將廉價的Olay重新定價在18.99美元。此后,Olay又推出了系列產品以滿足不同消費能力、不同護膚需求的消費者,“新生煥膚”、“焦點白皙”,以及高端系列Pro-X,定位高端市場,定價提升到50美元。

經過一系列組合拳,20世紀90年代,寶潔旗下的護膚品業務增長只有2%-4%,但2000年之后,玉蘭油的增長始終保持在兩位數。結果玉蘭油成長為價值25億美元的品牌,而且擁有了很高的忠誠度。

▍案例二:幫庭廚房紙

面臨問題:消費者需求多元化,一款產品打天下的時代終結

寶潔一直用一款產品在細分領域滿足消費者需求,但隨著消費者對產品的需求越來越細分,這變得不可能。幫庭產品俘獲了消費者中的某一類型,但無法繼續拓展產品銷售的規模。

解決方案:回到消費者的出發點,深刻理解需求

寶潔調研發現,購買廚房紙的消費者分為三種類型。第一類消費者在意紙張強韌度和吸污能力,第二類消費者重視觸感柔軟,不太在意強韌度和吸污能力,第三類消費者在乎價格因素,不在乎質量,他們會用更多的廉價廚房紙來彌補吸污能力不足的問題。

寶潔后來推出三款幫庭產品,以滿足不同消費者的不同需求。幫庭業務由此擺脫困境,實現了超過行業平均速度的增長。

通過寶潔前CEO雷富禮講述的兩個案例,可以看出當時美國消費者身上的一些變化,并和前文中近年中國消費者的變化做對比。

1. 消費者呈現出敢于、樂于購買高價商品的趨勢。

從Olay持續定價為3.99美元可以看出,這是一種新趨勢,并且寶潔沒有及時做出調整。

2. 消費者的需求呈現多樣化。

從寶潔推出3款不同的Olay和3款不同的幫庭廚房紙可以看出,即便是對同一款產品而言依然如此。

考慮到當時并沒有像現在一樣普及的互聯網和社交軟件,這種需求的多樣化可以視為“個性化”需求的前兆,而“個性化”這一需求已出現在中國市場。

3. 一款產品打天下的時代結束了。

就算寶潔旗下的大品牌也不得不考慮細分消費者的問題。就算品牌知名度再高、質量再好,依然無法取悅所有人。

類似的場景,類似的變化,當前的中國寶潔如何應對這一困境?何亞彬在混沌大學講授的課程中,詳細介紹了了過去5年寶潔是如何刷新自己的。

依然用Olay舉例,不過時間變成了從2014年至今,地點換成了中國市場。

面臨問題:品牌老化

何亞彬在課程中說到,Olay是寶潔在中國推出的最早的品牌之一,年代久遠,中國的消費者覺得Olay太老了,是媽媽們用的產品。該品牌面臨嚴重的品牌年輕化危機。

解決方案:從品牌定位、調性、渠道、媒體方面重塑品牌

寶潔采用了這樣一種方式對品牌重新定位:給消費者傳遞出一種新的價值觀——屬于女人的數字,不是年齡,而是故事。

濃縮成4個字就是:無懼年齡。

此外,在媒體傳播上,優先選擇社交媒體而不是大媒體,并且將廣告內容化。

| Olay 女人節廣告片

經過一系列調整,Olay這個品牌在近兩年重現生機,根據何亞彬的說法,Olay在寶潔的“雙11”活動中位列所有美妝排名第一位。

Olay的自我刷新和20年前在北美市場的品牌革新有相似之處。這說明,寶潔在應對類似的由于消費者需求變化和消費升級引起的經營困境時具備經驗, 當然,如果僅僅是將北美市場的經驗照搬到中國是不行的。

寶潔在中國嘗試了符合本地特色的改革措施:

1. 擴大線上售賣渠道

根據網站“小鹿增長官”的說法,寶潔在中國擁抱數字化渠道,到2019年,天貓平臺上寶潔10年間業績增長了1000倍。

2. 推出更多小而美的品牌

寶潔的新品牌矩陣

| 圖:寶潔的新品牌矩陣

據何亞彬介紹,寶潔推出了十幾個新品牌,比如SK-Ⅱ、歐樂b、Meta MUCIL,很多消費者并不知道它們是寶潔的產品,但這些小而美的品牌貢獻了寶潔增長的80%。

3. 更靈活使用社交媒體向消費者傳遞品牌價值觀

在大媒體戰略失靈的年代,寶潔注重對社交媒體的使用,通過口碑的杠桿效應撬動消費者。典型案例就是寶潔SK-Ⅱ的一段視頻,當時在全網產生了幾千萬的傳播。

總結

商業的魅力在于,它永遠充滿了不確定性,而在不確定性中尋求確定性是每一位管理者所追求的終極目標。

寶潔成立180余年,經歷了美國南北戰爭、一戰、二戰和全球化,堪稱研究商業案例的標本。對于這樣一家企業,不是簡單一句“寶潔老了,寶潔不行了”可以概括的,這種判斷難免武斷,也不是研究商業的嚴謹態度。

至于寶潔未來會走向何方,能否再度創造商業奇跡,當下很難做出判斷。但是下邊一張圖表或許能給我們一些思考。

寶潔2018財年年報-分區域營收占比

| 圖:寶潔2018財年年報-分區域營收占比

將寶潔2018財年的營收按照區域進行劃分,大中華區營收占比9%,北美營收占比44%。

對于一個2C的快消品公司而言,目標市場的人口數和人均消費能力是決定銷售額的重要因素。然而,北美市場只有大中華區人口數的30%,但是貢獻的銷售卻有5倍之多。

不論怎么看,都會覺得大中華區的營收占比確實太低了。

現任寶潔大中華區總裁馬睿思說:贏回中國市場,要從了解消費者開始。

在這樣一個全球最具有經濟活力、人口不少于13億的新興市場,寶潔會講述怎樣的故事,我們拭目以待。(完)

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