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創業是反人性的,要創業就不要像地球人一樣去生活

創業者一定是一群很特別的生物。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

筆記君邀您,閱讀前先思考:

  • 創業初期,CEO如何引領企業文化?

  • 如何吸引優秀的創業型人才?

  • 如何找到優秀的合伙人?

我是趣學車CEO劉老木。

有一只創業狗去看《燃點》,正沉溺于被人感動和自我感動中,后排一人指著大屏幕上慷慨演講的某CEO,冷冷甩出一句——“這個傻逼是我老板!”

作為同行,聽到這個故事,只想說:“呵呵,不裝不端有點二的傻逼,只是人民群眾喜聞樂見的一種文藝表現形式!”

都說娛樂圈是抑郁癥的高發人群,確實有不少人選擇結束自己的生命來擺脫痛苦。其實創業者也是抑郁癥的高發人群,很多優秀的創業者都得過重度抑郁癥,比如任正非,張朝陽,但很少有人會選擇結束自己的生命。

我就有一個得了輕度抑郁癥的CEO好朋友,我跟他打趣說:“沒關系,不要緊張,大不了你還可以去死嘛!哈哈……”。他說:“不行啊,死了也解決不了海外流量變現的問題呀!”

我笑話他:“你還是怕死嘛”,他一個勁搖著頭說:“我TMD連活都不怕,還會怕死嗎?

后來我看到另一位創業公司CEO發的一條朋友圈——“到了這個年紀,最怕的就是負了別人,假設哪天我突然掛了,都沒有機會向大家解釋,更沒法向大家交待”。這個時候,我才明白什么叫做“連活都不怕,還會怕死嗎?

總是經常聽人類感慨,什么“人生不如意事十之八九”、“創業是九死一生”,如果更加嚴謹和精準的表述應該是“人生不如意事,十之九點八”,“創業是九十九死一生”。

硅谷創業者、《創業維艱》的作者本·霍洛維茨,說:“在擔任CEO8年多時間里,只有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”2920天,3天順境,能稱心如意的事兒大概是1/100098%的公司活不過三年,99.54%的公司可能活不過五年。

所以,哪條創業狗不是個傻逼?那些躲又無處躲死又死不了的時刻,不是個傻逼,還真扛不過來。

公司剛成立的時候,沒有產品經理、技術團隊,也沒有UI設計師。為了APP1.0版本上線,我們借用了兄弟公司的平面設計師為我們手繪“交互圖”。連續五天,每天加班到后半夜。

到最后一天凌晨兩點半的時候,他對我說:“劉老木,要不是看你像狗一樣的趴在地板上帶著我干活,老子早就不干了。不過,現在我必須走了,因為我老婆已經進產房了!”

創業初期,從01CEO必須干得像一條狗一樣,才能有機會忽悠幾個牽狗的人跟著你干。

我原本以為只需要做一段時間狗就ok了,沒想到如今公司都3.8歲了,我還是活得像一條狗,絲毫沒有傳說中當上CEO走上人生巔峰的感覺。但是轉身看看,我身邊的核心團隊個個都活得像一條狗,心里就舒坦了不少。

趣學車流傳著一個古老的觀點:創業是反人性的,要創業就不要像地球人一樣去生活。

李開復說過,創業公司的CEO應該有90%的時間花在下面三件事情上:

  • 引領公司的文化和使命

  • 匯集頂尖人才

  • 讓自己變得更強大

作為一個連續創業5年的個體戶,原本想上互聯網的,沒想到被互聯網給上了。總結過往踩過的大大小小的坑,我認為創業公司CEO必須懂得五個“搞”:

搞人,搞錢,搞戰略,搞文化價值觀,搞免費PR

今天和大家分享一個勞動密集型創業公司“搞”事情的一點淺見。

一、搞戰略

戰略的核心不僅是戰,更應該是略。CEO要學會抓重點工作,才能形成有效的“戰”和“略”。無論戰略多么清晰,前方每一場戰斗都是泥濘的。

1.認清發展階段

拋開劑量談毒性,離開階段談發展都是耍流氓。

優秀企業的發展是有階段性的,大致可以分為三個階段,從黑幫到公司再到寡頭。

初級階段的勝利是個人英雄主義的勝利,中級階段的勝利是集體智慧的勝利,高級階段的勝利是哲學上的勝利。

最早的時候我們是業務驅動,后來是運營驅動,品牌、法務和財務驅動,最后是產品技術驅動。如果不能正確認識每個階段的重點,很有可能就因為戰略重點選擇的失誤而成千古恨。

比如,我發現很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP,業務簡單到明明微信服務號可以解決,為什么還要趕時髦做APP?效果都一樣,但微信服務號的成本只有APP開發成本的十分之一。

更糟糕的是,如果你費了很大勁做出的APP并不是用戶想要的,這就傻眼了,因為試錯、改錯的成本都非常高。所以,一定要認清自己公司所處的具體發展階段,隨著階段轉移工作重心。

趣學車的業務模式跟線下體驗緊密結合,剛開始為了快速跑通業務模式,沒有建立自己的技術團隊,而是利用外包開發APP。最早的1.0版本,我簡直都不敢直視,尤其是吃飯和睡覺前不敢看,因為實在太丑了。

但正是因為有了那個奇丑無比的1.0版本,才有了后來的2.03.04.05.0版本。所以我一直堅持,先解決“有沒有”,再解決“好不好”。現在,我們的APP絕對是互聯網駕培行業NO.1

相反,如果趣學車剛開始的時候,把自己定義為技術驅動型公司,把精力放在搭建技術團隊,開發APP上,那我們早就死了。所以我說拋開劑量談毒性,離開階段談發展,都是“耍流氓”。

2.創業初期,節奏感很重要

剛開始的時候我們堅持“三慢一快”的打法:

實驗階段發展用戶要慢,初創階段核心團隊股權分配要慢,用錢要慢,但是產品迭代速度要快。

①發展用戶要慢

實驗階段,商業模式還未被完全證明,團隊的唯一目標是跑出可行的模式,但如果此時盲目的大力發展用戶,服務能力跟不上,是非常危險的。

我們一個競爭對手一沖上來就做大額補貼,但其實線下服務體系還沒準備好,一下來了幾千單,結果只有200人得到服務,就爆單了。爆單以后,口碑和品牌就很難再建立了。

②股權分配要慢

很多創始人喜歡還沒開始干就分股權。作為CEO,要考慮企業的中長期發展,你要問自己“這到底是一家什么樣的公司?”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是品牌驅動?不同階段核心驅動力是否會變化?那如何通過合理的股權分配確保企業長期的良性發展?

如果趣學車一開始就把股份分了,事情發展多半會是這樣:

剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動型的互聯網公司,于是技術產品人員分到90%的期權,后來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動,這時只剩下10%了,業務的人會認為“90%利潤是我們搞的,憑什么只有10%的期權是我們的”,這肯定就干不下去了。

再往后發現其實是品牌運營驅動,這個階段又該怎么分?再后面我們要并購駕校了,就會有一個財務法務驅動的階段,但是可能已經沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。

③用錢要慢

有些員工一碰到問題就說用錢來解決,我聽了頭就大:都用錢解決了,要我們干嘛?

去年我們開年會,負責人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬,我說不行,太貴了。找來便宜的效果又特別差,我也不滿意。他們問我“便宜和效果,你到底要什么?”我說我都要。最后,他們還是找到了一個只要一萬塊,效果又很好的場地。

所以用錢一定要慢,剛開始的時候,每一筆超過2千元的支出我都要發抖一下。

④產品迭代要快

但是,產品迭代速度就一定要快。迭代是為了給用戶提供更好的服務,提高運營效率,是不斷在發現問題、解決問題,是一種活力的體現。

3.抓住管理紅利

何為管理紅利?我認為,管理團隊就是通過犯錯后達成共識,并形成共享假設的過程。

那么為什么創業初期一定要抓住管理紅利?因為創業初期犯錯誤的機會特別多,而且犯的錯誤大多是小錯誤,用小錯誤形成集體共識的成本很低,到大錯誤的時候可能公司就跨掉了,初創階段就是不停犯錯誤,錯誤犯了以后才有共識。

企業的競爭優勢可以來自于多方面,其中很重要的一個來源是“精湛的技能”。如果企業的技能源自邊學邊干的發展經歷,源自所有員工之間熟練協作中,植根于眾人的齊心協力,那么這些技能就可以成就持續的競爭優勢。

通過工作與學習的互相作用,將會實現個人、組織、企業核心競爭力的不斷升級。

反之,如果企業的技能是基于常識性的科學原理或者競爭對手都可以買到的培訓課程,那這種技能就不能成為持續性的優勢。所以抓住管理紅利是提高企業壁壘的快速通道。

4.讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘

創業初期,不需要太多的集體智慧,鎖定方向減少內耗,快速調整、快速試錯迭代,CEO一個人拍板非常重要。利不可獨,謀不可眾。公司利益是跟大家分享的,但在做一些重大決策的時候,應該聽大多數人的意見,和少數人商量,自己一個人做決定。

但是,公司到一兩百人的時候就需要集體的智慧,這時候很多員工還是習慣把大量信息只跟CEO溝通,CEO需要做出的轉變是“別跟我溝通,我不想成為溝通的連接點,我們必須擁有可以平行溝通的能力。”

如果公司永遠是個人英雄主義,企業是無法做大做強的,最終還是會死在個人英雄主義上。

二、搞文化價值觀

什么是組織文化?

組織文化是一群人的共享假設,是一種集體的潛意識,是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度,而是公司人格的集體、統一、持續的表現。

很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實文化對一個團隊來說,其意義就如同人格或性格之于人。正如我們的人格或性格,指導并約束著我們的行為一樣,組織文化也同樣指導并約束著一個團隊的行為。

我們往往可以看到行為的結果,但是我們不能看到導致某特定行為背后的驅動力。用企業文化統一思想,相當于統一行為背后的驅動力,這是效率最高的方法。

組織文化與業務戰略的關系

企業共同的信念叫企業價值觀,價值觀是組織文化的一部分。業務戰略為陽,組織文化為陰,陰陽調和生息。

所有企業都重視業務戰略,但卻有很多企業不重視組織文化。缺少組織文化的企業,就像是只有一條腿的運動員。他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑,但卻不能參加馬拉松。

創業,更像是長跑,缺少組織文化的企業很難跑到終點。

組織文化與領導力的關系

什么是領導力?總的來說,就是讓別人跟隨你并通過他們取得卓越成果的能力。

文化和領導力是同一個硬幣的正反兩面。在創建團體和組織的時候,領導者的風格和信念決定了文化的方向。

一旦文化的假設成立,文化就開始決定領導力的標準,并決定誰能成為一個領導者或不能成為一個領導者。而文化變革的核心在于重新定義領導者的標準,但前提是變革文化假設的成立。

1.讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰斗

騰訊文化像書生,阿里文化像土匪。但像趣學車這樣的勞動力密集型,分布式管理的互聯網駕校,任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯網產品,技術和運營需要書生文化,線下地推鐵軍又需要土匪文化。

于是,我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法,讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰斗。但想讓學霸與學渣發自內心相互欣賞,彼此成就,是一件非常有挑戰的事。

舉個小例子:

我們產品技術部的小伙伴基本畢業于復旦、武大、南開、哈工大的學霸,而銷售部幾乎都畢業于3本大學的分校,我們內部稱之為3.5本大學。

剛開始他們都認為對方是傻逼,銷售部說:這些搞技術的效率也太低了,我早上提的需求,都下午3點了居然都還沒有做出來,還要他們干什么?

而技術部會說:這些做銷售的提的需求都千奇百怪,難以理解。他們之間的矛盾沖突非常多,文化差異很明顯。

銷售部開了幾次內部述職大會,主要是業績匯報,跟產品技術部都沒有關系,但我決定讓產品技術部的小伙伴旁聽銷售部的述職大會。產品技術部的同事慢慢了解這幫二三線城市的年輕人每天在最原始的商業環境當中,是如何克服種種困難,用最小的成本獲客的。

他們了解了一個銷售員如何在七個月內為公司創造268萬的業績,一線團隊發傳單被保安抓起來,貼海報的時候為了躲保安藏在垃圾桶里諸如此類的故事不勝枚舉,他們覺得特別心酸。

等到技術部的小伙伴發表演講的時候,聲音都在顫抖。

銷售部晚上12點開完會,產品技術團隊內部還開會到凌晨三點,說我們不能再讓線下的兄弟們用發霉的殺豬刀打野豬了(那時趣學車新版的app還沒上線),我們要給他們做qiang做炮!我把產品技術部凌晨3點開會的視頻發在銷售部群里,還會時不時把他們雙方的善意信息截屏,相互宣傳。

CEO就是應該傳遞善意,激發他人的善意和潛能。我自己給自己定義就是“學霸中的學渣,學渣中的學霸”,這樣我就有一種天然的優勢,把大家聯合在一起。

其實,創業狗的世界不存在什么學霸、學渣,他們本質上是同一種人——同樣具有創業精神。無論是畢業于3.5本大學還是哥倫比亞大學,最后大家都走到了一起。

我們尊重知識,但不迷信學歷。

2.八維空間打敗競爭對手,才是公司的最高戰略

什么是公司最高戰略?什么叫八維空間打敗競爭對手?不是等競爭對手公司死了,我們還活著,而是競爭對手人死了,我們還活著。所以,我認為創業最重要的還是擁有勞動人民的身體。

我們把印度瑜伽和中國功夫結合在一起發明了“趣神操”,公司每天有20分鐘集體做趣神操;員工每個月至少進行四次有氧運動,每次一個小時,直接KPI考核。

讓大家身體好、活得久,就是我們的最高戰略。如果大家為了創業把身體搞垮了,既對不起公司,也對不起家庭,那創業還有什么意義?創業這個事情失敗是必然的,成功是偶然的,活著看成敗很重要。

3.要形成部門文化

川普曾經用一句話俘獲了60%的美國中產階級,那就是——聯邦政府的法律應該每加一條就得減掉一條。

同理,如果一個公司的制度只增不減,也非常糟糕。但是創業公司要把制度梳理清楚又很難,每個部門都有自己的流程、制度,所以我認為每個部門的主要業務和主要目標必須用一兩句話說清楚,讓所有部門員工達成共識。

比如,我們每個部門都有自己的文化和slogan,跟大家分享其中的幾個:

財務部“世界上99%的事情都要靠錢來解決,那剩下的1%呢?要靠更多的錢來解決”,所以財務部要把控好公司花的每一分錢。

法務部“兄弟們大膽干,屁股我來擦”,表明法務部不是一個風險控制部門。如果法務部只是提示風險是沒有用的,法務部需要在守住紅線的情況下,盡力支持甚至是推動業務的發展。

產品部“用戶爽才是真的爽”,意味著產品部一切以滿足用戶需求為目標的原則。

4.戰爭文化、鐵軍文化與背后的家文化

趣學車在大部分城市都沒有獨立的辦公室,兄弟們的宿舍被我們叫做“聯絡點”,看著簡陋貧窮,但卻充滿戰斗氣息。

我們公司有個員工王東衛,他以前在阿里巴巴干了八年,當時有個大佬創業給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州,看到聯絡點之后他哭了,他說:“我進阿里巴巴的時候就是這個樣子,簡陋但并不簡單,我現在30多歲了,但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺,所以我選擇趣學車。”

戰爭文化、鐵軍文化是我們業務發展的根本動力,但是這背后還要有“家文化”。我們的家文化是指讓每一個員工背后的家,都能夠支持我們創業。為什么要有家文化?因為家人的理解和支持是每一個創業者最重要的后盾力量。

我們有個“家庭日”,讓家屬聚集在一起,相互吐槽。家屬可以說員工十句壞話,員工說家屬十句好話。你一言我一語,很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個,于是就原諒他了。

5.干成是最大的公平

干成是最大的公平,婦人之慈是企業的頭號殺手,一個公司再小也要形成大法原則。

國家有憲法,華為有基本法,創業公司也要有大法原則。在一個有共識的大法原則下創業,才能解決沖突矛盾,幫助初創公司做選擇。

講一個故事。

這是趣學車8號員工,因為工作要調到另一個城市,他媳婦兒不同意,以離婚為威脅。大家只能半開玩笑地支招:實在要離,給你三天時間,就去離一個婚。干不成,兩年后公司倒了,再回去找她;干成了,她肯定還跟你!

意外的是,8號調崗后,他媳婦兒不但沒跟他離婚,還經常在朋友圈向他示愛:老公怎么怎么帥,我多么多么愛他。8號自己都覺得幸福來得不僅太突然,還莫名其妙。

小伙伴們也覺得,這不科學呀?直到看了哈佛大學一個研究:女性看男性,2個瞬間最性感,第一就是光著膀子做飯,第二就是全身心做事情。大家頓悟,應該就是這第二點,讓8號重新找回了愛情。

其實這個事情要回歸到大法原則,干成事就是最大的公平。對于創業公司來說,一定是結果、效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。

不留罵名的創業者,不是好的創業者。

6.愿景、使命、文化價值觀

愿景、使命、文化價值觀不是掛在墻上的標語,而是一個團隊集體相信并且付諸于行動的指南針。

比如,我們的愿景是“成為領跑駕培行業的leadingcompany”,這個要用510年的時間來完成;使命是“讓天下沒有難考的駕照,成為馬路殺手的殺手”,這個預計要用99年來完成;而文化價值觀是“創造價值、擁抱變化、堅毅、極端、利他”,這是為了幫助我們實現愿景和使命而服務的集體性格。

7.三款KPI

這個世界上有三種KPI,大家選擇哪一種?

第一種,干不好,立刻罰,干的好立馬獎。干的好就是餅干,干不好就是一巴掌。這個是給普通勞動者的一種考核方式。

第二種,作為合伙人和奮斗者,有時候用KPI解決不了問題。奮斗者和合伙人要考慮的是找到中長期跨時空、跨維度的一個均衡點。干不好,立刻罰,干的好,8年后獎。

第三種,干的不好,也是一巴掌,干的好也是一巴掌。會不會出現這個現象?有的。據說李嘉誠辦公室掛著清代儒將左宗棠的一句話:“發上等愿,結中等緣,享下等福。”有點兒這個意思。

有些人付出120%的努力,只期待獲得20%的回報。但是,很多人,就只想付出20%的努力,獲得120%的回報,這是個很大的問題。

8.業務在成長,企業文化也要迭代

一個企業的發展,他的價值觀,還有企業文化是要迭代的。

左圖是我們1.0版本的價值觀,那個時候剛剛開始,就是追夢想,擁抱變化。右邊是我們2.0版本的價值觀,就是創造價值、擁抱變化、堅毅、極端、利他。

第一個,創造價值。根據我們的用戶需求,我們重新迭代排序了我們的企業文化和價值觀,為用戶、員工、公司創造價值,持續地提供稍微超越用戶預期的產品和服務。

第二個,擁抱變化。能上能下,能大能小,能左能右,變化是唯一的不變。能上能下,就是高管做的了普通銷售,普通銷售也做的了高管;能大能小,公司可以50人,也可以500人;能左能右,就是做運營的可以做銷售,做銷售的也可以做運營。

一個企業的發展,挑戰是很大的。因為我們現在面對的外部是一個市場經濟,市場經濟一直在變,但內部架構是計劃經濟,所有東西都是固定的。我們很難做到內部是一個完全的市場經濟。但至少要做到半市場經濟,所以,擁抱變化很重要。

第三個,堅毅。樂觀皮實有毅力,堅定勇猛有夢想。

第四個,極端。對于美好未來盲目樂觀,對于自我短板非常恐慌。方差越大,幸福感越強,起落中獲得快感。

第五個,利他。利他是最聰明的自私方式。

大家說到“利他”,都喜歡在道德上提要求。我們公司提“利他”,是根據博弈論算出來的。

以創業公司舉例,AB作為兩個管理者,彼此不在乎,不合作,很可能雙方的收益都是-100。形成這個納什均衡,AB都不喜歡,但又沒法離開。要改變現狀,增加收益,只有兩個可能:

1.生產關系、生產力(productivity)發生改變。比如,公司技術發生跨越式發展,或者公司分配機制發生重大調整。

2.人的屬性(people’spreference)改變。這就要求,AB彼此能在乎對方一些,能形成合作。

簡單用囚徒困境來解釋一下,警察抓了兩個搶劫犯,分開關押,分別給出三個選擇:

1.檢舉對方,檢舉人立即釋放,被檢舉人判刑20年;

2.兩人都不檢舉對方,一起立即釋放;

3.兩人都檢舉對方,各判刑12年。

對這兩個囚徒來說,只要檢舉對方,就一定不至于落入判刑20年這個最壞的可能性。所以,最后兩人都會檢舉對方。

但這并不是最佳選擇。

要打破這個納什均衡,同樣只有兩個可能:

1.獎懲機制發生重大變化。比如,都不招供,一起釋放,只要有一人招供,就都判刑一天,則很可能兩人都會選擇不檢舉對方。

2.兩人關系改變。如果這兩個搶劫犯是父子,是戀人,也很可能會選擇保持沉默。

現實中,要改變生產力和生產關系很難,改變人的屬性就相對容易得多。上例中AB,只要多一些利他,多一些合作,就能打破納什均衡,從-100慢慢變成-80-40+20……

我們公司是用博弈論和數學來說利他的,這就是為什么,對于沒有利他精神的人,趣學車小伙伴們從來就不會認為他不道德,而是覺得這個人不聰明,算力不太足而已。

三、搞人

吸引海盜的不是金銀財寶,而是廣闊的海洋;吸引綠林響馬的不是大魚大肉,而是山川大河。最優秀的創業型人才,是會被使命和價值觀吸引的。

1.創始人要有三種能力

先說一下創始人的自我修養,創始人要有這三種能力,分別是能力、認知力、心力,他們之間有一個遞近關系。

寫代碼、財務、英語、德語等等這些技能都是能力;對未來能力的掌握能力,對事情的理解能力,這是認知力;能力加認知力非常重要,但是,沒有心力的保護,能力與認知力都是紙老虎。

一條半米寬的路,誰都敢走。可如果這條路懸在100米高空呢?或者如果它建在滿是鱷魚的水池中間呢?這個時候,重要的就是心力了。

如何練就強大心力?

第一,事上練,難上得。

簡單說,就是在做事情上練習,從困難中獲得。不能只在認知上談認知,在知識上雕琢知識。

第二,此心不動,隨機而動。

不要做過多主觀預設,有太多主觀預判,不要讓情緒影響感知和判斷。要根據當下相對的客觀情況,不斷調整最優解,來做出選擇。

第三,不管它。

對于某些階段性問題,一時沒有能力去解決,就要有能力暫時做到“不管它”。大腦中一直記掛著,會很痛苦,還消耗算力,影響判斷。

第四,知行合一,致良知,我心光明。

知道但做不到,就是不知道。知是行之始,行是知之成。只有認知和行動一致,內心才會充滿光明的力量,才會真正自由。

2.核心團隊必備的四大素養

日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經指出企業家和創業者必須具備的四個要素,我深表認同。而且我認為不管是傳統企業家還是互聯網創業者,不管是作為CEO還是核心團隊,你必須擁有這四個素養:

第一,思想深邃如哲學家,如果沒有哲學思想是搞不定的;

第二,心術正直如元祿武士,盡量讓小伙伴占你便宜;

第三,有小俗吏的才干。什么是小俗吏?像村長、村委書記,要有解決實際問題的能力;

第四,勞動人民的身體。我們經常三、四點鐘睡,一定要有勞動人民的身體,要堅持鍛煉,這一點很重要。

3.合伙人的四個標準和四個確認

合伙人至少要滿足4個簡單的標準:

第一,接受創業的風險和不確定性,長期利益不含糊,短期利益不糾結;

第二,能力互補,獨擋一面,少他一個,創始團隊每人至少瘦6斤;

第三,有同理心,可以產生共情,可以在至暗時刻相互理解支持。危難時刻情感上不拆臺,行動上不掉鏈子;

第四,任何時候都有勞動人民的體魄。

有很多所謂的合伙人,最終就是在危難時刻感情上不斷拆臺,行動上不斷掉鏈子,短期利益也是很糾結,長期利益也是很含糊。

還要有4個確認:創始團隊精神得到確認,管理能力得到確認,業務能力得到確認,硬交付能力得到確認。

4.核心團隊要有行為公約

我們的核心團隊有一個行為公約,叫“老A公約”:

第一,不當最佳辯手,不糾結自己對和別人錯;

第二,不放棄,不抱怨,不怕受委屈;

第三,擱置爭議,相互信任,快速執行,勇于承擔責任;

第四,至正至奇止于德,明心明勢敏與行。走正道出奇招,不用世俗的道德觀去評價捆綁他人。

很多人既不滿足現狀,又不愿意做出改變,還不允許團隊改變,最后站在道德制高點上來審視世界。這是死亡三角體,對公司和其個人都傷害極大!

還有兩條紅線:

第一,不能在公眾場合失控、失態、失聯;

第二,不能以任何形式傳遞放棄的概念。

公約是我們約定的要共同遵守的行為準則,紅線是不能踩的,踩了直接退出核心團隊,如果核心團隊都不能做到這兩點的話,那憑什么做核心團隊?

關明生說,“創始人包括CEO,要干三個事情,就是要殺人、殺敵、殺自己”;

衛哲說:“一成不變的團隊千萬不能投,更不能加入,但是一直在變的團隊也不能投”。

如果這個核心團隊每年都是這幾個人,這種一成不變的團隊千萬別投。團隊里面沒有老人,全是新人,也是會出問題的。

5.從來沒有什么救世主,更沒有所謂的專家

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人,有些人希望通過外部專家來解決,這是活生生偷懶的行為。

我們要知道創新創業是在完全未知的情況下推出一項全新的服務或產品,有些跨界的專家,他們原有的一套打法是很難復制的。

一個人如果對自己過去的專業經驗過分自信,不對過去的打法進行升級的話,在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

我很想告訴一些磚家:專業性知識是用來解決問題的,不是用來評判約束創新的試錯想法的。

另外,不能Allin的外部顧問和專家都是耍流氓。創業者是24小時在思考公司的大小事情,雖然你的專業特長不是做品牌或者運營,但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的,而一個外部顧問只花兩三個小時,連掌握的基本信息都不夠,怎么給你做品牌定位?

但是我們可以找專家虛心學習溝通,學習他的思維方式,在思維方式上升級;而不是外包給他做,業務一定要自己干。

6.不能讓CEO一個人跪著活下去,核心團隊要一起allin

在團隊和組織中,有一股特別的力量在引導個體和組織,讓他們不是走向目標就是走上岔路,這個就叫做系統良知(與道德無關),這是一種個體和個體之間形成的無意識認知,是組織發展的隱形動力。

當管理行為符合系統認知的方向,團隊趨于平衡、和諧,如果不符合方向,系統將自我修正,團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統良知出了問題,團隊中的個體趨向于斷章取義地用一個標準去評判約束他人,自己的那種無拘無束的自由卻是神圣不可侵犯的,這樣就非常危險。

如果只有CEO一個人AllIn,核心團隊不Allin,你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以,要讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

AllIn是領導力和隱形動力發揮的前提,必須逼大家Allin,讓核心團隊一起跪著活下去。

后記

很多人都有愿望,比如,在北京一套房,買輛車;或者,在北京買一套別墅,買輛600萬的車。這些聽起來好像很難去實現,但都有實現的可能性。

可是,對絕大多數創業者來說,他們為之奮斗的那個愿望,是很難實現的。做一家上市公司,做一家讓世人尊重公司這樣的愿望其實真的還蠻難的。

別人有N多個愿望,大部分都是可以實現的;而你只有一個愿望,卻幾乎是沒有辦法實現的。但是,即使這樣,你也從來不會感到沮喪,從來不會后悔當初的出發,從不會因此放棄希望。所以,創業者一定是一群很特別的生物。

創業就像在火上烤,上市公司就是脫光衣服在火上烤,中國在美股上市公司就是白天脫光衣服在中國烤,晚上脫光衣服在美國烤,這種焦慮是要伴隨創業者一生的。

我們相信,人生沒有過不去的坎,只有過不完的坎;創業之路不會一直這么難,只會越來越難。每一天都是未來十年創業路上最輕松最容易的一天。

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人,也是我最尊重的的人,因為失敗是必然的,成功是偶然的。他們一定是有眼界的人,他們能看到別人看不到的東西,他們一定是內心強大的人,因為他們能承受別人承受不了的壓力。他們也是一群有夢想的人,不為名不為利,為的是渴望成功的成就感,他們是改變世界的人。”

這段話我一直很喜歡,再次送給大家。是的,你們就是這群傻逼,你們就是改變世界的人!

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