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如何擁有管理「不確定性」的能力?

任何情況下都有優秀的企業,你怎么才能成為優秀的那個?
世界經理人專欄

陳春花

北京大學國家發展研究院教授,華南理工大學工商管理學院教授。先后出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官,山東六和集團總裁。

本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

管理者需要具備的最重要的能力是什么?管理不確定性。我個人從來沒有判斷過中國的經濟是好還是壞。如果經濟環境好,能提供機會,我就判斷;如果經濟環境對我來說沒有機會,我可能就不判斷,因為這就是不確定性本身了。

如果你要經營一家企業,最重要的是判斷機會,宏觀環境有機會就運用它,沒有機會就把它當背景,這是正確的態度。所以,在我看來,沒有悲觀或者樂觀,我從來不認為有傳統或者非傳統企業,從來不認為有朝陽或者夕陽產業,只是有一個觀點:任何情況下都有優秀的企業。最重要的是你要不要成為優秀的那個?

如果想成為一家優秀的企業,必須擁有應對不確定性的能力,把不確定性轉化為機會。這需要管理者做到以下三個方面的工作。

1

識別不確定性

拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中界定了不同類型的不確定性,他把不確定性分兩種。

第一種叫經營性不確定性,在一定程度上是在預知范圍之內的,并且并不對原本的格局產生根本性影響。經營的不確定性不會改變大的格局,但是它會影響盈虧。

第二種叫結構性不確定性,它會改變產業格局,帶來根本性影響。因此,識別結構性的不確定性才是關鍵。

正如拉姆·查蘭在書中介紹的那樣,經營性不確定性并不可怕,現有的方法足以應對。真正可怕的是結構性不確定性。因為這是源于外部環境的根本性變革,如果沒有及早覺察、提前布局,等到變化真的發生時,原有業務只有死路一條。

戴爾電腦的衰落就是發生在我們身邊的實例。在過去三十年里,戴爾曾是全球最為成功的企業之一。當年,邁克爾·戴爾開創了「定制化」業務模式,一舉奠定了其劃時代的偉業,憑借這一業務創新,鼎盛時期,戴爾每季度的現金流入高達數十億美元。此外,公司還采取了薄利多銷的定價策略,促成了其市場份額的節節上升,使其很快成長為個人電腦行業的領頭羊。

但三十年輝煌之后,戴爾遭遇了雙重打擊。一是經營性的,即2004年聯想公司收購了IBM的個人電腦業務,收購完成后,經過一系列的創新,聯想成功趕超戴爾和惠普,奪得了全球市場份額第一的寶座。聯想更為低廉的產品售價進一步壓低了戴爾的毛利及現金流,導致戴爾的股價大幅下跌。

面對這樣的經營性問題,戴爾或許還能化解;但幾乎與此同時發生的結構性挑戰,對戴爾來說無疑是雪上加霜。這就是智能手機及平板電腦的出現,比如蘋果的iPad以及基于安卓系統的平板電腦,與其他電腦企業一樣,戴爾對此也沒有予以足夠的重視,然而其帶來的變化卻是根本性的,整個市場對臺式機及筆記本的需求受到了極大的沖擊。

似乎一夜之間,戴爾的好日子到頭了,過去賴以安身立命的核心競爭力似乎已經變得無足輕重。戴爾的例子的確令人震撼。

坦白來講,大家對經營不確定性多少敏感一點,因為人們對盈虧很敏感,但是對結構性不確定性很多人不敏感。值得注意的是,今天,企業所面臨的正是結構性不確定性。

這種不確定性顛覆原有的市場環境及行業格局,使原有的市場空間和行業規模急劇縮小,甚至完全消失;這些不確定性因素具有長期性,是不可抗拒的;對于那些缺乏準備的人,巨變的到來將猶如晴天霹靂,似乎之前完全沒有任何征兆。

這種極具顛覆性的結構性不確定性是全球性的,而且會像原子裂變般勢不可擋。由于有了低成本的互聯網及無線通訊,從理論上說,全球70億人口中的每個人都可能成為變革的始創者,也都能感受時代帶來的改變。

來自印度賈巴爾普爾市的17歲少年阿莫爾·巴韋,就是這樣的幸運兒。麻省理工學院與哈佛大學聯合資助的在線教育平臺,讓全球有80萬人學習edX的在線課程,阿莫爾也是其中之一。20133月,阿莫爾收到了麻省理工學院的錄取通知書,因為他在電子電路課程中成績優異,排名前3%

阿莫爾在接受金融時報采訪時說:「我從沒想過會有一天能離開家鄉。在線教育開啟了我新的人生,讓我有機會進入像麻省理工學院這樣的世界一流學府深造。」

阿里巴巴識別了結構性不確定性,這家公司最快意識到消費會從線下移到線上,當線上消費人群更快速地增長時,阿里巴巴就得到了大機會。螞蟻金服估值為什么這么高,比現有的銀行估值還要高?原因就在于它所擁有的消費人群,可能把銀行金融服務的邏輯給顛覆了,換句話說螞蟻金服提供的增值服務,可能是未來銀行要調整的服務方向。

一個可見的人群,符合市場規律的商業模型,再加上企業有自我革命的文化根基,這種估值一定會被明晰的,所以你要了解這些東西的改變。

諾基亞、戴爾、柯達這些曾經的行業巨頭,因為沒有識別到結構性不確定性,而慘遭淘汰,諾基亞無鍵盤的研究技術,與蘋果不相上下,有可能還要好,但是它太信賴自己的鍵盤技術,不去理解根本性的改變,不去理解手機變成終端是結構性的,因此諾基亞失去了在整個行業的霸主地位。

但是值得注意的是,通常當結構性不確定性初現端倪時,很多人會將之誤判為這只是對現有業務的挑戰,甚至會單純地認為,是銷售隊伍或是一線員工不努力造成的結果。比如,面對連續業績下滑的情形出現,企業領導人很可能將之歸咎于團隊執行不到位或是競爭對手太強勁,很容易忽略了另外一種可能,即這是整個行業及相關生態體系正在發生結構性變化的前兆。

在這樣的情形下,管理層最應該想到的是:也許顧客需求已經變了,結構性不確定性已經出現了。請大家一定要注意,如果不敏感于變化,即便是IBM、三星、蘋果這樣業界巨人,擁有超強的技術人才、堅實的顧客基礎,以及強大的創新能力,其前景依然是令人十分堪憂的。

如果想要識別不確定性,管理者一定要對變化敏感。對于管理者來講,最重要是求勝于未知,要意識到不確定性,而且一定要意識到結構性不確定性。給管理者的建議是:要對變的東西、新的東西敏感,要有興趣、熱愛變化,不要保守和自信,更不要認為所有的東西你都了解

我舉個例子,我曾經被一個營銷領域專業人士問了一個問題,他在PPT上打出一張任正非的照片,再打出一張雷軍的照片,然后問我:「華為對小米,三年后手機誰勝出?」我說:「一切皆有可能」。坦白講我的回答不是狡猾,我真的認為一切皆有可能。

這就像董明珠與雷軍對賭,當時媒體來問我,你認為董明珠和雷軍誰會贏?我說:「如果是我就不賭,董明珠與雷軍出一個格力小米空調不更好嗎?」

大家注意,要用變化去看所有的東西,你不能篤定地認為什么是確定的,一定要接受所有的變化,而且你也要變化地看待問題和思考問題

2

與不確定性共處

如上文所言,絕大部分人是無法找到結構性不確定性的,因此,對于大多數管理者而言,學會與不確定性共處是首先需要擁有的能力。如果不能識別,可以與它相處,這樣才不至于被動。要與不確定性相處,同樣也不容易,怎么擁有與不確定性相處的能力?我給管理者四個建議。

第一個建議,先改變自己

這不是講口號,而必須是真實的行動。改變自己最需要做的一件事情是什么呢?就是在內部進行自我革命,這個是最重要的。比如說管理者常常在企業里面提出「改變自己」的理念,但是調整一個組織,大家都會緊張。管理者一直說「改變自己」,可是原有的任何結構都不愿意動。

2016年華為銷售收入達到5200多億,并設定一個三年達到1000億美元的目標。2018年華為銷售收入7212億元,突破千億美元大關,提前完成了2016年設定的目標。

華為能夠做到這一點,就是這家企業倡導「自我批判」的文化,不斷超越自己的習慣,這家公司一直用極強的「危機意識」推動自己成長。

第二個建議,擁有雙業務模式

需要駕馭雙業務模式,現有主營業務與新的業務。應對不確定性需要有新業務,所以大部分企業需要轉型。有人問我,怎么保證轉型能成功,或者怎么保證投資人會持續支持做轉型?我說只能用兩個保證:第一是現有主營業務不能因為轉型出現下滑;第二,必須全力以赴保證新業務成功。

一定要有能力做雙業務模式,你不能用轉型做借口說,因為轉型要虧損一段時間。這個理由不成立,因為資本和市場都不會給你這個機會。僅僅是發展現有業務是不可能讓企業面對不確定性的,但是如果因為發展了新業務,而影響了現有業務,那么企業已經無法存活。

所以,必須維持現有業務的穩健經營,同時布局新業務,通俗的說法是長期與短期結合。管理者的難度是雙業務并存會帶來巨大的壓力,但這是對管理者的要求,你必須成為駕馭雙業務組織的高手,必須能夠駕馭長期發展與短期目標之間的動態互動。

第三個建議,打破平衡

打破平衡同樣從內部開始,其核心是不要擔心「出現問題」,不要怕「出現沖突」,有問題就有可能有機會,有沖突就有可能有創新。所有「變」的發生,都可能是一個機會,所以不要怕變化,變化中才會有機會。更重要的是,通過打破平衡,讓更多人脫穎而出,發現新人才,會帶來更大創新的可能。

企業管理者需要不斷打破內部的平衡,不斷挑戰企業的高度和界限,讓企業處在自我改變和動態之中。

第四個建議,顧客體驗

讓企業面對不確定性的核心是與顧客在一起。保有對顧客體驗的忠誠,能夠以顧客體驗作為評價標準的企業,才會是一個可持續的企業。然而令人遺憾的是,很多管理者對顧客的知覺和敏感度不夠,習慣于企業自己的評價標準。

特別是在穩定組織結構系統中,高層管理者離顧客非常遠,對于顧客需求的理解、對顧客體驗的把握、對新顧客群體已經有相當的距離了。這需要引起管理者特別的注意,也需要管理者找到解決方案來增進和強化與顧客之間的關聯,使管理者保持對顧客體驗的敏感性。

做到這四件事情,在一個不確定性成為常態的環境里,你并不需要焦慮,只要你很好去與不確定性相處,把自己做好,所有的變化對你來講其實都是機會。

3

有定力

不確定性對每個人都是一種考驗,這需要內心的定力。無論采用什么方式和途徑,獲得內心的定力的確是非常重要的,因為這直接影響到組織能否管理不確定性。定力來源于四個最重要的心態:積極的心態、歸零的心態、開放的心態以及確信的心態

1.積極的心態

山東六和集團創始人張唐芝先生說過一句很好的話:「凡事往好處想,往好處做,必有好結果。」這句話給我很大的幫助,也讓我借此可以積極面對很多挑戰和壓力。很多時候人們沒有解決問題,或者是出現很多沖突,其根本原因可能是把事情想復雜了,甚至把人也想壞了。但是如果持有「凡事往好處想,往好處去做」的心態,這一切都可以轉化。

我自己的感受是,對任何要做的事情,單純去做,結果自然而成。并不是外在環境不提供機會與條件,更大的原因是我們沒有單純去做事情,反而因為困擾無法做成事情,所以問題的關鍵是在我們自己的心態。

不確定環境下,對模糊性和風險的承受能力是關鍵,同時控制風險也是一個基本的要求,所以Facebook創始人說:「最大風險是你根本不去冒險。」這種積極的心態是極為關鍵的,如果沒有積極的心態,很難去迎接不確定性。

2.歸零的心態

心態歸零是幫助人們面向未來的一種心態。要學會歸零,因為糾結于過去,對于將要發生的事情而言,都是沒有意義的。每一個未來都需要面對新的挑戰,需要新的成功來佐證;每一個未來都會產生新的問題,需要新的解決方案。

對知識學習的理解,我也希望能夠運用所學的知識去看未來,而不是用所學的知識去總結過去。

比如,和很多同學交流,有些學生學完了課程之后,發現自己很多東西都不懂,這是真學到了。有些學生發現原來老師講的東西自己都做過,這些同學令人擔心,因為他只是在驗證自己已經成功的東西。最怕的,是第三種情況,學完了之后才發現原來老師講的都沒用,還是自己最厲害。后兩種情形,都說明學生們沒有心態歸零,第三種不僅僅是沒有歸零的心態,連學習的心態也沒有了。

所以聽到一些企業家說教授沒什么用的時候,雖然我不認同,但是我覺得這里面有一個道理大家要懂:如果我們學的知識都是只為了證明過去的話,這個知識確實沒用。要知道,心態歸零不僅僅是一種訓練,也應該成為一種習慣。

3.開放的心態

你一定要打開自己,真正、徹底地打開。「打開」這個詞是非常有意思的,它是要由內往外推開,不是拉開,拉開是從外往里。只有打開才能包容、接納,才能真正理解這個變化。包容變化,接納挑戰,學習未知,做到這些需要一個開放的心態。

包容、接納也是對自己的要求,包容自己,接納自己,這樣才可以在遇到挑戰和沖擊的時候,不至于為了保護自己而做出抵觸。所以具有開放心態的人,才能夠包容變化,接納所有,也因此可以獲得成長。

4.確信的心態

確信的心態很重要,因為這也是一種信仰的力量。信仰就是一種相信的力量,只要你相信,其實你就有了信仰的力量。

中國文化下,有一個很有意思的現象,那就是很難建立陌生人的信任。如果無法建立陌生人的信任,更大范圍的合作也就無從談起,所以一個需要整合資源,持續發展的企業,就必須與陌生人建立關聯。

很多人之所以認為關系很重要,不是大家想拉關系,很大的原因是陌生人不能信任,必須借助于各種關系來輔助以建立信任,這種無法建立陌生人信任的原因,是缺少確信的心態所導致。管理中非常需要有確信的心態,需要有相信的力量,這個力量真的是無窮的。

在我自己的成長過程中,有三點極為重要,一是相信夢想與目標的牽引力量,這份力量不受環境變化的影響。二是相信伙伴的團隊力量,尤其是要相信自己的上司,這份力量能夠集結而成,并陪伴你一直前行,沖破阻礙。三是相信自己的力量,這份力量有著無限的可能,你的能力超乎你的想象。

這三點要同時存在,要相信目標、相信團隊和上司、相信你自己,擁有這份確信的心態,會帶給你無限的可能,所以我特別喜歡泰戈爾對于愛情的一句話:「因為相信,所以看見」。

以上就是獲得管理者定力的四個心態,對于面對不確定性而言,是非常重要的。

4

結語

管理不確定性需要管理者學會識別不確定性,尤其要關注結構性不確定性,組織環境的新特征已經在多個維度引發結構性不確定性的出現。管理者需要學會與不確定性共處,把不確定性轉化為成長的機會,而不是成長的障礙。

要做到以上兩點,其根本要求是管理者需要有定力,要開放而積極地去擁抱不確定性,要用未知來認知未來,要相信集合智慧,超越自己,即可達成目標。

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