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增長的戰略路徑

洞察業務增長核心驅動,構建業務增長“戰略路徑”,為公司業務的可持續發展注入全新動力。
世界經理人專欄

謝朝暉

止學咨詢創始人,曾任eGate、PRTM、普華永道管理高層,專注戰略規劃、管控、執行與績效,為眾多世界500強和中國百強企業提供咨詢。

隨著市場紅利消退,行業“野蠻成長”機會變得日益稀缺。洞察業務發展機會,找尋業務成長新動力,驅動業務可持續性增長,成為眾多企業所面臨的挑戰。

不少企業團隊經常困惑于以下問題:企業的業務增長路徑在哪?增長的最大動力是什么?長期增長的可持續性驅動何在?如何更為有效地洞察和把握重大發展機會?如何為發展再配資源?他們往往已經陷入以下發展困境:發展趨勢誤判,客戶需求誤讀,商業模式僵化,市場機會錯失,能力資源錯配,最終導致業務增長驅動乏力,業務規模停滯不前。這些問題出現的主要原因歸結如下:

1、環境洞察缺失:行業、市場發展趨勢對企業所產生影響的不敏銳。如:重大行業發展趨勢、新技術替代,商業模式創新,新競爭手段出現等,所帶來的競爭環境、模式和方式的改變。

2、傳統視角看市場:對市場的新特質、新結構、新空間的“視而不見”。如:市場結構演變、渠道細分及下沉、消費者需求升級、消費認知渠道改變等所帶來新機會。

3、增長路徑依賴:過多依賴過往的“成功實踐”,不能適應新的市場環境。如:長期依賴的市場洞察、技術研發、供應鏈運營、營銷組合、品牌塑造、能力和資源配置等,已長期背離新的環境變遷。

在總結全球眾多最佳實踐后發現:增長乏力似乎是每家企業必經的“生命周期”,只是那些更為成功的企業,能夠在更為短的時間周期內,更為精準地識別驅動業務增長的“戰略路徑”,并帶領團隊高效執行,持續達成優異的業務增長目標,實現企業的業務突圍與跨越發展。如:IBM 向“完整解決方案”提供商轉型,可口可樂的“重回經典”,樂高從大眾到小眾市場的“長尾競爭”,青島啤酒從“做大做強”到“做強做大”等。看似一句簡短的“戰略路徑”總結,實則包含了對實現業務增長的系列深度思考。

  實現業務增長的思考

思考一:深度環境洞察。洞察產業、行業、市場環境中已發生重大變化的因素,預判這些因素對行業和公司會帶來的潛在影響,識別由外部“大勢”所帶來的重大機會和挑戰。如:從“電腦終端”到“移動終端”所創造的巨量商機;從“線下拓展”到“線上線下融合”的渠道創新機遇;從“傳統媒體”到“數字化媒體”的消費者教育“新杠桿”。

思考二:客戶價值“再”定位。重新審視市場邊界,行業、市場、渠道、消費者與企業產品、服務的組合,挖掘新的高潛業務發展機會。重新定義“客戶價值”,提供與眾不同的獨特產品和服務體驗,找到創新性提升產品、服務效用的方式,提升客戶的“價值感知”,提高客戶滿意。如:由消費者洞察所發現的產品市場滲透機會;從“口感絲滑”到“只融于口,不融于手”的價值升級。

思考三:重塑企業價值鏈。從企業內部視角,深度挖掘傳統價值鏈的優化、精進機會,創新商業模式,提升重構價值鏈核心元素后的綜合競爭力水平。如:從“成本領先”到“客戶親密”牽引下的價值鏈向服務端的延伸與升級;C2M(Customer-to-Manufacturer) 的產品定制、S2B(Supply chain plat-form To Business)的直供終端、M2B(Maker to Business)的直接采購等商業模式的創新。

思考四:盈利模式創新。從收入結構和盈利模式,思考財務業績增長的新機會。通過市場與產品組合,分析新組合所帶來的財務增長機會,如:老產品在現有市場的滲透機會,新產品在新區域的多元發展機會等;通過現有盈利結構分析,挖掘盈利模式優化和創新所帶來的盈利機會,如:產品結構調整所帶來毛利水平提升;創新盈利方式所帶來商業模式突破,如:Costco 所引領的零售業從賺取“商品差價”到賺取“會員費”盈利模式轉型。

思考五:能力資源“杠桿”。評價企業現有能力和資源水平,結合前四個思考維度的“戰略路徑”選擇,完成能力和資源的戰略配置,為驅動業績增長加上能力資源“杠桿”。如:為“線上線下融合”模式所投入的電商業務拓展費用;為“客戶親密”定位所做的服務體系升級與組織能力配套;為價值鏈創新所配置的財務資源等。

  驅動業務增長的路徑

困擾于業務增長乏力的企業,可以結合上述五項思考和以下步驟,找尋業務增長的核心驅動和戰略路徑。

步驟一:外部環境洞察。從政治、經濟、社會、技術,行業發展、結構、趨勢,市場競爭等多個維度,對外部環境實施深度分析和洞察,梳理驅動產業、行業、市場、企業發展的根本驅動和發展趨勢,從中找尋未來推動企業業績增長的重大外部機會。

步驟二:客戶價值定位。挖掘行業、市場、客戶、消費者、細分需求與公司產品、服務的新的組合機會,找尋客戶價值“新定位”,關注產品和服務有形效用的同時,充分利用產品和服務的無形效用杠桿,提升客戶的“價值認知”,創造新的業務增長。

步驟三:商業模式創新。從傳統價值鏈和商業模式構建的視角,挖掘價值鏈精進、整合與模式創新的業務突破機會;從財務視角分析業務的結構性改變和盈利模式創新所帶來的業務增長機會。

步驟四:能力資源配置。從組織、人員和系統視角,找尋組織模式突破、人員能力提升、系統效率升級的機會;結合“戰略路徑”重新配置資源,為業務增長加以“資源杠桿”。

以上四個步驟,形成業務增長“戰略路徑”的核心邏輯:財務的業績增長機會,賴以有競爭力的“客戶價值定位”,企業價值鏈和商業模式有效支撐了為客戶交付“獨特價值”,組織、人員、系統是企業價值鏈和商業模式得以有效運行的基礎能力保障,財務資源配置為企業經營、能力保障和業績增長加杠桿。企業所擁有的核心能力和資源,驅動企業價值鏈和商業模式的高效運行,為客戶創造更具競爭力的“客戶價值”,最終實現業務的財務業績成長。

本文刊載于《世界經理人》雜志2019年07/08月合刊 【專欄】欄目

本文系謝朝暉授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.8690862.com/strategy/ma/8800101102/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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